Marchandage théâtral en négociation : le cas Trump

Par Jean Poitras

Depuis ses débuts publics, Donald Trump revendique une expertise hors norme en matière de négociation. Que ce soit dans ses affaires immobilières, dans son livre The Art of the Deal, ou plus tard dans ses actions politiques, Trump met constamment en avant sa capacité à "faire de meilleurs deals que tout le monde". Pourtant, l'analyse de ses pratiques révèle une autre réalité : un usage systématique du marchandage théâtral, où l'apparence de dialogue masque l'absence d'intentions réelles de compromis.

L’Art du Spin : Comment gagner chaque négociation jusqu’à ce que la réalité vous rattrape

Par Jean Poitras, Ph.D.

Un négociateur efficace sait que la réussite repose sur des faits, une stratégie réfléchie et une capacité à s’adapter à la situation. Cependant, certains individus, notamment ceux qui présentent des traits narcissiques, adoptent une méthode différente : ils ne visent pas à négocier, mais à imposer un récit dans lequel ils apparaissent toujours gagnants, même en dépit des faits. Leur efficacité repose non sur leur aptitude à obtenir des accords avantageux, mais sur leur capacité à influencer la perception collective. Grâce aux biais cognitifs, à la pression sociale et à la maîtrise de la conversation, ils parviennent souvent à convaincre non seulement leur entourage, mais aussi eux-mêmes, qu’ils ont remporté chaque négociation.

Président Trump : La menace d’une guerre commerciale est-elle une bonne stratégie de négociation?

Par Jean Poitras et Solange Pronovost

Encore une fois, l’actualité peut être analysée à la lumière des théories de la négociation. Depuis un certain temps, le président Trump menace ses partenaires économiques d’enclencher une guerre commerciale si ceux-ci ne concèdent pas des aménagements avantageux aux États-Unis dans les différents accords de libre-échange. Il brandit déjà l'imposition de droits de douanes, sachant très bien que ses vis-à-vis risquent d’emboîter le pas. Voilà un exemple de stratégie de négociation qui, en plus d’être très compétitive, voire sauvage, est généralement considérée comme étant très risquée. Pourquoi alors utiliser cette tactique ? Au-delà de l’analyse du style de personnalité du Président, on peut se demander s’il agit d’une bonne idée. Nous utiliserons la théorie de la stratégie de négociation du bord de l’abîme pour y répondre.

Négociation imbriquée: un couteau à deux tranchants!

Par Jean Poitras et Solange Pronovost

Peut-on débloquer une impasse en liant deux sujets distincts dans une même négociation? De façon régulière, nous observons l’usage de cette stratégie au Congrès américain. En effet, les élus votent régulièrement pour relever le plafond de la dette (ce qui permet au gouvernement d’emprunter pour maintenir les opérations à flots). Pour être adoptée, cette mesure nécessite deux tiers des voix. En conséquence, les représentants majoritaires doivent négocier avec ceux de la minorité pour obtenir les appuis requis. C’est souvent l’occasion pour ces derniers, d’ajouter des éléments de discussion qui en apparence, sont peut reliés à l’objet principal des négociations, soit le budget en tant que tel. Récemment, les démocrates ont demandé d’inclure des dispositions pour protéger certains types d’immigrants en échange de leur soutien au rehaussement éventuel de la dette. Toutefois, à constater le nombre de crises et d’échecs de négociation qui surviennent au Sénat et qui résultent de cette façon de faire, on est en droit de se demander s’il s'agit d'un bon choix stratégique. Que dit la littérature scientifique à ce sujet?

Trois pièges psychologiques à éviter en négociation

Par Frédéric Moisan, Ph.D., CRHA

Les membres d’un syndicat décident de rejeter la dernière offre patronale, qu’ils jugent comme n'étant pas assez généreuse, et de débrayer, malgré que le fond de grève est quasiment épuisé. Un couple engagé depuis longtemps dans une procédure de divorce préfère se battre devant le juge plutôt que de s’entendre à l’amiable, alors que les frais d’honoraires des avocats dilapident complètement leur patrimoine. Un employé refuse de s’excuser auprès de son collègue pour ses comportements d’incivilité par crainte de perdre la face, même si son attitude risque de lui coûter une plainte pour harcèlement psychologique. Quel est le point commun entre ces trois situations? Les protagonistes sont victimes d’un phénomène courant en négociation : l’escalade irrationnelle. Mais qu’est-ce que ce piège au juste et surtout, que peut-on faire pour l'éviter?

La collaboration est-elle toujours appropriée durant une négociation?

Par Frédéric Moisan, Ph.D., CRHA

Mise de l’avant par Fisher et Ury grâce à leur best seller « Getting to Yes », la négociation collaborative – aussi appelée négociation raisonnée ou intégrative – jouit d’une bonne réputation depuis plusieurs années. En effet, cette forme de négociation permet de trouver une solution mutuellement satisfaisante grâce à une communication ouverte des besoins de chacun ainsi qu’à l’utilisation de diverses techniques de résolution de problèmes. Cette approche est considérée comme plus profitable que la négociation traditionnelle – aussi appelée négociation de confrontation ou distributive – qui implique diverses tactiques de contrôle de l’information et de revendication dans le but d’effectuer des gains au détriment de l’autre partie. Mais est-ce bien le cas?

En négociation, le silence est d’or

Par Jean Poitras, Ph.D.

On a souvent l'impression qu'un bon négociateur est volubile. Ainsi grâce à son verve, le négociateur expert peut amadouer tous ses interlocuteurs et obtenir des concessions facilement. Pourtant, les recherches semblent indiquer que le silence est une arme redoutable dans le contexte d'une négociation. En fait, de tous les trucs de négociation, un des plus simples et des plus efficaces consiste à apprendre à garder le silence lorsque l’autre nous fait une proposition. En effet, garder le silence permet généralement d’obtenir des concessions supplémentaires. Comment capitaliser sur ce phénomène?

Comment utiliser les dates butoirs en négociation?

Par Jean Poitras, Ph.D.

Dans plusieurs livres portant sur la négociation, on conseille de ne jamais révéler ses dates butoirs (i.e. «deadline») sous peine de nuire grandement à ses chances d'obtenir une entente avantageuse. En effet, la sagesse populaire suggère qu'un négociateur qui dévoile à quel moment une entente devient plus compliquée, voire impossible, se place en position de faiblesse. Ainsi, son vis-à-vis pourra faire jouer le temps en sa faveur et forcer le négociateur imprudent à faire des concessions douloureuses pour obtenir une entente à l'approche de la date butoir. Si ce conseil fait du sens intuitivement, il en est autrement empiriquement. En effet, des récentes recherches ont démontrés que le fait de dévoiler sa date butoir pouvait être avantageux pour un négociateur (Moore, 2004; Gina et Moore 2008a, 2008b).

Négociation: Doit-on faire la première offre?

Dans le folklore populaire de la négociation, on conseille aux négociateurs de ne jamais faire la première offre dans une négociation. L’idée est d’éviter entre autre de faire une offre en deçà de ce que l’autre est prêt à accepter et ainsi «perdre» une opportunité de faire mieux. Pourtant, la chercheure Leigh Thompson du Kellogg School of Management (Chicago) a fait une revue de la littérature scientifique sur la négociation et sa conclusion est simple : la très grande majorité des études démontrent qu’il est avantageux de faire la première offre durant une négociation.

Négociation: Devrait-on révéler ses priorités?

La plupart des négociateurs de style compétitif vous diront qu’il ne faut jamais révéler ses vraies priorités à l’autre afin de ne pas diminuer son rapport de force. Au contraire, les négociateurs de style coopératif vous diront qu’il fait toujours expliquer clairement ses priorités à l’autre pour obtenir une solution gagnant-gagnant. Qui a raison? Une recherche empirique de Leigh Thompson répond à cette question de manière empirique.

En négociation, le silence est d’or

De tous les trucs de négociation, un des plus simples et des plus efficaces consiste à apprendre à garder le silence lorsque l’autre nous fait une proposition. En effet, garder le silence permet généralement d’obtenir des concessions supplémentaires.

La stratégie est simple. Suite à une offre de l’autre, contentez-vous de le fixer impassiblement si vous attendiez que celui-ci complète son message. Laissez par la suite la tendance des gens à être inconfortables avec le silence faire le reste du travail. En effet, il semble que devant le mutisme de l’autre, la plupart des négociateurs sont portés à faire des concessions additionnelles pour briser le silence. Aussi simple soit-elle, cette stratégie est redoutablement efficace.

Alors la prochaine fois que l’on vous fait une offre dans le cadre d’une négociation, garder le silence. Cela vous vaudra peut-être des concessions supplémentaires. Et si l’autre vous fait le jeu du silence, souriez pour lui montrer que vous connaissez le truc!

Source: Dolan, J.P. 2006. Smart negotiating: it's a done deal. Newburgh, NY: Entrepreneur Press, 172 pages.

Désamorcer les tactiques de négociation compétitives

Votre interlocuteur vous fait une première offre déraisonnable? On vous affirme qu’une offre est à prendre ou à laisser? On vous fait un ultimatum? Les tactiques de négociation compétitives sont nombreuses.

Face à ces tactiques de négociation, quatre stratégies de base sont possibles : ignorer la tactique, confronter les intentions de l’autre, réciproquer avec une menace ou encore s’affilier avec l’autre.

Mais quelle est la meilleure stratégie à adopter?

Ignorer la tactique peut être une excellente stratégie. Faites semblant de ne pas avoir entendu, changez de sujet, prenez une pause et reprenez la conversation sur un autre sujet. Il y a bien des chances que l’autre n’insiste pas. C’est une excellente première étape.

Confronter les intentions de l’autre vise à désamorcer la tactique en nommant celle-ci. Il s’agit de démontrer à l’autre que l’on n’est pas dupe et que l’on voit la stratégie. Ensuite, il est approprié d’avoir une discussion avec l’autre sur comment on veut négocier. L’idée est d’expliquer que vous aussi vous pouvez utiliser des tactiques de négociation coercitives si c’est vraiment ce que l’autre désire. L’objectif est de s’entendre sur un cadre de négociation conviviale. C’est une excellente deuxième étape.

Réciproquer avec une menace peut être parfois nécessaire pour démontrer votre fermeté. Dans ce cas, il s’agit de contre-attaquer avec une stratégie similaire. On vous fait une menace, vous répondez par une menace. Cependant, il est conseillé d’utiliser avec précaution cette approche car elle peut rapidement se transformer en escalade. C’est pourquoi on suggère de faire suivre cette stratégie par celle de confronter les intentions de l’autre.

Finalement, s’affilier avec l’autre est une manière intéressante de désamorcer l’utilisation de tactiques dures. Il s’agit dans ce cas de développer une relation positive avec l’autre au tout début de la négociation. En effet, en présence d’une relation positive, les négociateurs sont moins enclins à utiliser des tactiques compétitives.


Source: Lewicki, R.J., Saunders, D.M. et Barry, B. 2006. Negotiation (5th edition). Boston: McGraw-Hill, chapitre 2.

Importance des objectifs communs en négociation

S’entendre sur les objectifs d’une négociation est une étape très importante. En effet, une recherche a démontré que les négociateurs qui développent une vision commune des objectifs d’une négociation perçoivent l’autre comme étant plus coopératif que ceux qui n’ont pas d’objectifs communs. Les négociateurs ayant une vision commune ont aussi une approche moins revendicative et ils sont plus satisfaits de leurs ententes. De plus, l’impact positif d’une vision commune est présent même dans les négociations à caractère compétitif!

Trois facteurs expliquent comment les objectifs communs facilitent le processus de négociation. D’abord, les négociateurs qui partagent une vision commune ont plus de facilité à échanger de l’information et ils argumentent moins que ceux qui n’ont pas d’objectifs communs. Ensuite, ils considèrent davantage les intérêts de l’autre et par conséquent ils font des offres de règlement plus intégratives. Finalement, ils ont plus confiance en l’autre et ils sont, par le fait même, plus ouvert à révéler de l’information stratégique comme leurs priorités ou encore les concessions qu’ils sont prêts à faire.

Comment favoriser une vision commune entre les négociateurs? L’auteur suggère que les négociateurs devraient prendre le temps de s’entendre sur les objectifs des négociations avant de rechercher un compromis. Les médiateurs, quant à eux, devraient intégrer dans leur processus de médiation une phase de discussion des objectifs de la médiation.


Source: Choi, D.W. 2010. « Shared metacognition in integrative negociation ». International Journal of Conflict Management, 21 (3), p. 309-333.

Le pouvoir et le processus de négociation

Par Jean Poitras, Ph.D.

Les relations de pouvoir asymétriques sont d’une importance particulièrement capitale. Une hypothèse fondamentale sur l’importance d’équilibrer les pouvoirs en négociation est la théorie de la prépondérance des pouvoirs. Selon ce principe général, si l’une des parties une influence démesurément plus forte qu’une autre, il est peu probable que la négociation puisse avoir lieu et aboutir. En effet, la partie ayant beaucoup plus de pouvoir ne sera pas intéressée à négocier un compromis, croyant pouvoir gagner la mise par la force. En plus de nuire à la probabilité de conclure une entente négociée, un déséquilibre des pouvoirs a plusieurs répercussions sur le processus de négociation.

Dans le cas d’une répartition inégale des pouvoirs :

• La négociation devient ardue
• Les chances d’en arriver à une entente sont minces
• Ceux qui détiennent le gros des pouvoirs sont peu intéressés par les besoins de ceux qui détiennent peu de pouvoir
• Ceux qui détiennent le gros des pouvoirs ne sont habituellement pas prêts à faire des concessions
• Il est peu probable que ceux qui détiennent le gros des pouvoirs proposent une solution favorable aux parties en présence

Plus précisément, les personnes détenant plus de pouvoirs sont habituellement moins intéressées à tenir compte des besoins de celles ayant moins de pouvoir. En conséquence, elles sont moins prêtes à faire des concessions. De plus, une personne en meilleure position de pouvoir sera moins intéressée à accepter une solution conjointe pouvant satisfaire toutes les parties. En conséquence, là où les pouvoirs ne sont pas équilibrés ou là où la partie détenant le gros des pouvoirs n’est pas encline à tenir compte des besoins des autres ou à formuler des propositions pouvant mener à une entente mutuellement satisfaisante, c’est souvent à la partie ayant le moins de pouvoir à proposer et à « vendre » une solution favorable aux parties en présence.

Il faut s’y attendre, l’asymétrie des pouvoirs et les tendances qui en résultent sont problématiques pour la négociation. En fait, une stratégie de résolution de conflits sera moins efficace pour mettre fin à un litige entre des parties qui se partagent les pouvoirs de façon asymétrique. Central à cette expérience est le fait que lorsqu’une partie est articulée, confiante ou capable d’encaisser les conséquences économiques ou politiques de maintenir une position adversative, la négociation deviendra plus problématique.

Source: Wiseman, W. et J. Poitras. 2002. « Mediation Within a Hierarchical Structure: How Can It Be Done Successfully? » dans Conflict Resolution Quarterly, 20 (1). p. 51-65.

Mieux explorer les intérêts lors d’une négociation

Lors d’une négociation, l’exploration des intérêts doit nous permettre de comprendre où s’enracine le conflit. Son importance est primordiale. En effet, aucun terrain d’entente ne pourra être trouvé pour mettre fin au conflit si les intérêts des parties ne sont pas respectés. Si se principe est clair, il n’en demeure pas moins que son application est difficile. En effet, des pièges pouvant survenir au cours de négociations font obstacle à l’exploration des intérêts. Nous en relèverons deux : l’engagement prématuré et la cristallisation.

L’engagement prématuré se caractérise par la conviction que si l’on adopte une position et refuse d’en déroger, l’autre partie finira par céder. De ce fait, l’engagement prématuré empêche toute exploration des intérêts et, en conséquence, nuit à l’atteinte d’une solution optimisée en fonction du conflit. Dans une situation d’engagement prématuré, les parties décident prématurément d’une option et manquent ainsi d’évaluer les autres solutions de rechange au problème.

Pour surmonter les obstacles et trouver des options créatives, il est important d’isoler le stade d’invention de celui d’évaluation et de décision. En effet, en combinant les deux stades, on inhibe la créativité nécessaire à l’élargissement des options. Il est ainsi conseillé aux parties de se rassembler, dans une atmosphère informelle, et d’amorcer un remue-méninges sur toutes les solutions possibles au problème. Ce n’est qu’après avoir recueilli une large panoplie de propositions que chacune d’elles pourra être évaluée. Au contraire, l’engagement prématuré, fondé sur des positions, amorce une lutte de pouvoir entre les parties et peut empêcher la recherche de solutions créatives.

Plusieurs stratégies d’intervention peuvent être employées pour désamorcer l’engagement prématuré. La stratégie à adopter pour se sortir d’un engagement prématuré consiste à convertir son engagement en un appel d’offres à la persuasion. Il s’agit ici de faire savoir aux autres que l’on est ouvert à modifier sa position en faveur d’une offre différente si celle-ci satisfait ses intérêts. Lorsque que c’est l’autre partie qui a pris un engagement prématuré, une autre stratégie efficace peut consister à ajouter des éléments de négociation. En élargissant ainsi l’étendue des discussions, la prise de position initiale devient non pertinente et ainsi plus facile à abandonner.

La cristallisation est un piège caractérisé par la tendance qu’ont les personnes en conflit de pouvoir, pendant une négociation, à cristalliser leur stratégie de négociation. De ce fait, elles se trouvent bloquées dans le paradigme de « pousser plus fort » au lieu de « pousser autrement ». À cet égard, la cristallisation de la stratégie de négociation est comparable à une prise de position. À l’instar de l’engagement prématuré, la cristallisation nuit à l’atteinte d’une solution optimisée en fonction du conflit.

Pour sortir du cercle vicieux qui nous emprisonne dans notre stratégie et qui nous force à toujours « pousser plus fort », nous préconisons deux questions. La première est de demander « pourquoi » à l’autre partie. La deuxième est de se demander « mais pourquoi pas ». Demander « pourquoi » permet de mieux comprendre les besoins, les espoirs, les craintes ainsi que les désirs sous-jacents à la position de l’autre partie. Se demander « mais pourquoi pas » commande une réflexion sur le choix qui se présente à l’autre partie. Cette démarche nous oblige également à s’interroger sur l’intérêt qui pousse l’autre partie à agir de la sorte.

Cependant, l’entêtement d’une partie peut nécessiter un changement de perspective avant de pouvoir réellement négocier. À cet égard, il peut être stratégique de se centrer sur les buts plutôt que sur les moyens. En effet, il arrive souvent que les parties, dans le feu de l’action, sont convaincues que leur seul but est de parvenir à imposer leur moyen de pression et elles perdent de vue que l’objectif ultime de la négociation est la satisfaction de leurs intérêts. A cet effet, on conseille d’être ferme à propos de ses objectifs, mais souple quant aux moyens de les atteindre.

Puisque le niveau de satisfaction vis-à-vis une entente négociée depend étroitement de l'exploration des intérêts, apprendre à désamorcer ces pièges de la négociation est une clef essentielle du développement d’un négociateur.

© Publié par Jean Poitras, Ph.D. le 7 mai 2007.

L’Importance de dire nos attentes en négociation

A la fin des années 90, des chercheurs ont mené des études qui les ont conduits à la conclusion suivante : les individus surestiment, dans une proportion de deux pour un la mesure avec laquelle des observateurs externes peuvent déceler leurs pensées, leurs états d’âme ou encore leurs mensonges.

Pour en arriver à ces conclusions, une des expériences consistait à demander à des sujets de boire un breuvage au goût particulièrement amer tout en essayant de garder une expression neutre. Un deuxième groupe d’observateurs devaient évaluer si les sujets appréciaient ou non leur breuvage. Les observateurs n’étaient pas informés de la nature du breuvage, ni de la consigne donnée aux sujets. Non seulement les résultats ont démontré que les sujets surestimaient la facilité avec laquelle les observateurs pourraient constater leur dégoût, mais il n’y a eu aucune corrélation entre l’intensité du sentiment de dégoût des sujets et la perception de ce sentiment par les observateurs. Ce n’est donc pas parce qu’un sujet a l’impression d’être très dégoûté qu’il est plus transparent pour les observateurs!

On peut facilement concevoir que ce phénomène engendre des défis importants aux plans de la clarté et des difficultés lors du déroulement et de la conclusion d’une négociation. En effet, il n’est pas rare que nous ne communiquions que partiellement nos préférences et besoins, croyant que l’autre pourra deviner le reste. Or, sans ces informations, il est difficile pour notre interlocuteur de deviner précisément nos besoins, et par conséquent de proposer des solutions qui répondent véritablement à nos attentes.

Le problème est que l’insatisfaction par rapports aux propositions ne sera pas attribuée au manque d’information mais à la mauvaise volonté de l’autre. Dans les relations de couple, ce genre de malentendu débouche sur la phrase typique : « Comment veux-tu que je le fasse si tu ne me dis pas ce que tu veux? ». En négociation, la situation laisse à penser que l’autre est peu coopératif, voire chiche.

Ainsi, bien qu’il soit tout à fait légitime de ne pas divulguer certaines informations critiques pour mieux se protéger, il est important de réaliser que pour en arriver à satisfaire nos intérêts, encore faut-t-il que l’autre partie sache ce qui nous importe. Afin de contrer ce réflexe, il convient pour les parties prenantes de s’assurer de partager plus volontairement leurs attentes, afin de créer un espace de négociation commun au sein duquel ils pourront accueillir leurs priorités, leurs besoins et leurs objectifs respectifs.

Néanmoins, il est toutefois préférable pour les parties d’échanger progressivement leurs informations afin de mesurer graduellement le niveau de coopération de la partie adverse. On conseille ainsi aux individus impliqués dans un processus de négociation de révéler leurs besoins point par point, au lieu de fournir à leur interlocuteur une liste complète d’un seul trait. Cette façon de faire permet de détecter la volonté de l’autre partie d’amener la négociation vers l’atteinte de solutions mutuellement bénéfiques. Il est toutefois important de diffuser un peu plus d’information qu’on ne le juge nécessaire afin de contrebalancer l’impression que l’autre « devinera ».

© Publié par Jean Poitras, Ph.D. le 7 mai 2007.