L’Incivilité et l’écologie de la peur

Par Jean Poitras, Ph.D.

En écologie, un constat surprenant s’est imposé : les prédateurs contrôlent la croissance des herbivores non pas seulement en les tuant, mais par la peur qu’ils instaurent. Cette peur chronique force les proies à investir une quantité immense d’énergie dans la vigilance, l’évitement et la gestion du risque, plutôt que dans l’alimentation, l’exploration et la reproduction. Autrement dit : ce n’est pas la prédation pure qui déstabilise lwa proies, mais l’anticipation constante de ce qui pourrait arriver. C'est le même phénomène qui s'installe dans les groupes aux prises avec une dynamique conflictuelle.

Le mécanisme est simple et brutal. La perception du risque devient une force écologique autonome : même sans attaque, les proies dépensent plus d’énergie, se déplacent moins bien, mangent plus vite et moins souvent, vivent dans des zones sous-optimales. La menace diffuse — surtout lorsqu’elle est difficile à localiser — désorganise davantage que le danger réel. Et plus la menace est ambiguë, plus la vigilance devient coûteuse. 

Ce n’est pas le conflit qui épuise une équipe, mais l’énergie qu’elle dépense à l’anticiper et l’éviter.

Dans les organisations humaines, les employés ne sont pas désengagés parce qu’ils vivent des conflits intenses, mais parce qu’ils vivent dans un climat d’incertitude relationnelle. Ils ne se taisent parce qu’ils veulent éviter un coût social anticipé. Leur cerveau lit l’imprévisibilité d’un collègue comme un risque potentiel — une forme de “prédateur social” — ce qui détourne l’énergie du travail vers la protection. Le premier effet de la peur est la perte d’attention, l’évitement, le retrait émotionnel et la prudence excessive.

Mécanismes de défenses

Dans la nature, les proies utilisent trois stratégies clés pour survivre.

La première consiste à synchroniser leurs comportements avec les rythmes du prédateur. Si le prédateur est actif la nuit, elles sortent le jour. Si un point d’eau est risqué au crépuscule, elles ajustent leurs horaires. En milieu de travail, les employés reproduisent ces comportements : ils évitent certaines réunions, diminuer le risque d’exposition à une tension. Ces décisions ne sont pas irrationnelles : elles sont adaptatives.

La deuxième stratégie est celle du refuge. Les proies se retirent dans des zones où la menace est réduite pour faire baisser leur niveau de vigilance. Au travail, c’est le télétravail, la non-participation aux réunions, le retrait dans des tâches plus solitaires. Ce n’est pas de la résistance : c’est de la régulation énergétique.

La troisième stratégie est la protection collective. Les proies se regroupent en troupeaux, partagent la surveillance, diminuent le coût individuel de la vigilance. En équipe, cela devient des clans, des alliances informelles, des groupes soudés qui développent des stratégies communes pour réduire l’imprévisibilité relationnelle.

Stratégies collectives

À ce stade, une question centrale apparaît : comment un groupe peut-il se protéger collectivement de manière constructive — plutôt que défensive — dans un climat de peur?

La sécurité psychologique n’est pas un sentiment : c’est un design.

Stabiliser la prévisibilité des interactions

Ce qui épuise n’est pas la tension, mais l’aléatoire : l’incertitude sur comment une réunion va se dérouler, sur qui va réagir comment, sur ce qui est dangereux socialement ou non. Structurer les rencontres, clarifier les règles, expliciter les critères de décision — tout cela réduit immédiatement la charge de vigilance. Dans la nature comme en organisation, la stabilité des signaux est ce qui réduit le coût du danger.

Créer un refuge collectif

Un refuge individuel fonctionne, mais un refuge collectif transforme le climat. C’est un espace protégé dans la rencontre où la réactivité est suspendue, où l’on parle de l’expérience plutôt que des reproches, où l’intensité peut redescendre avant qu’elle n’explose. La sécurité psychologique n’élimine pas le conflit : il crée les conditions physiologiques permettant de l’affronter.

Mutualiser la vigilance

Le problème est que chacun doit se protéger seul. Lorsque la vigilance devient collective — rôles tournants, signaux communs, règles explicites d’intervention — le coût individuel diminue instantanément. La dynamique change : on passe de “je me protège” à “on se protège”. Dans les écosystèmes naturels comme dans les équipes humaines, la vigilance partagée est toujours plus efficace que la vigilance individuelle.

Conclusion

Au fond, le défi central d’une équipe n’est pas d’éliminer les conflits, mais de réduire l’imprévisibilité qui crée un climat de tension permanente. Dans la plupart des situations, ce n’est pas l’éclat ponctuel qui abîme le climat, mais cette vigilance chronique où chacun scrute les signaux faibles, ajuste son ton, dose ses interventions et gaspille une énergie immense à gérer le risque relationnel. 
Lorsque les interactions deviennent stables, cohérentes et prévisibles, le système se détend : les membres cessent d’être en mode protection, l’attention revient, l’initiative réapparaît et la coopération se remet en place presque naturellement. En gestion de conflit, c’est une règle simple : ce n’est jamais le conflit lui-même qui érode une équipe, mais le stress continu qu’entraîne l’incertitude normative et relationnelle. Une fois la prévisibilité restaurée, l’équipe redevient fonctionnelle.

Références

• LAUNDRÉ, John W., HERNÁNDEZ, Lucina, et RIPPLE, William J. The landscape of fear: ecological implications of being afraid. Open Ecology Journal, 2010, vol. 3, no 3, p. 1-7.
• EDMONDSON, Amy C. The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons, 2018.
• SUTCLIFFE, Kathleen M. High reliability organizations (HROs). Best practice & Research clinical anaesthesiology, 2011, vol. 25, no 2, p. 133-144.

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