Médiateurs & IA : Valoriser l'expertise humaine pour garder l'avantage

Par Jean Poitras

Récemment, lors d'un cours de gestion de conflits, une élève m'a interpellé en disant : "Monsieur, apprendre la gestion de conflits est inutile car l'intelligence artificielle résoudra bientôt nos problèmes." Malgré l'absence de malice dans cette déclaration, je me suis senti intrigué et un peu déconcerté. Et si c'était vrai ? J'ai décidé de mettre l'intelligence artificielle à l'épreuve en lui soumettant plusieurs cas de conflits que j'utilise régulièrement dans mes cours. Les résultats furent surprenants : l’intelligence artificielle proposa des solutions pertinentes pour certains conflits, en particulier sur les dimensions organisationnelles, mais eut du mal avec les nuances émotionnelles et relationnelles. Cette expérience m'a poussé à réfléchir sur la manière dont les médiateurs peuvent maintenir leur valeur ajoutée face à l'intelligence artificielle.

Préoccupez-vous des conflits relatifs aux processus !

Par Jean Poitras Ph.D.

On considère généralement trois types de conflits lorsqu’on analyse une situation. Les conflits de processus sont des mésententes sur la manière de faire un travail, les conflits de tâches sont des divergences sur les but et spécifications d’un travail alors que les conflits relationnels sont les tensions entre les personnes. Alors que la plupart de gens ont intuitivement la réaction de mettre les efforts de résolution de conflit sur la dimension interpersonnelle, les recherches semblent indiquer que les conflits de processus seraient au cœur des problématiques conflictuelles. La prévalence de ce type de conflit résulterait de deux facteurs. D’abord ce type de conflit a tendance à déborder sur les autres types de conflits, créant ainsi un effet d’entraînement. Par exemple, les conflits de processus seraient souvent à la base des conflits relationnels. Ensuite il s’agit du type de conflit qui a le plus tendance à se perpétuer dans le temps. En d’autres termes, ce type de conflit dure plus longtemps que les autres. Cela sera vraisemblablement dû au fait que les conflits de processus non-résolus donnent l’impression aux parties qu’il est impossible de travailler ensemble. Ces résultats ne signifient pas que les conflits de tâche ou relationnels ne sont pas importants, mais qu’il vaut la peine de se préoccuper particulièrement des conflits de processus.

Pourquoi les gens sont réticents à régler leurs conflits?

Par Frédéric Moisan, Ph.D., CRHA

On pourrait croire que toute personne impliquée dans un conflit est prête à le résoudre étant donné les coûts engendrés et les souffrances vécues. Or, ce n’est pas le cas. Par exemple, un couple engagé depuis longtemps dans une procédure de divorce peut préférer continuer à se battre devant le juge plutôt que de s’entendre à l’amiable à propos du partage de leurs biens et de la garde des enfants et ce, même si les frais d’honoraires des avocats dilapident complètement leur patrimoine et que cette dynamique conflictuelle affecte leurs enfants. Force est de constater que dans certains cas, les gens ne sont pas prêts à régler leur conflit. Comment peut-on expliquer ce phénomène qui peut sembler plutôt irrationnel?

Et si les conflits rendaient les gens momentanément stupides?

Par Jean Poitras, Ph.D.

Avez-vous déjà eu l'impression qu'en situation de conflit, votre interlocuteur semblait raisonner de façon plutôt stupide? Et si vous n'aviez pas tord? En effet, certaines recherches soutiennent l'hypothèse qu'en situation de conflits, les fonctions cognitives sont significativement diminuées. Il est donc fort probable que le raisonnement de votre interlocuteur soit amoindri. Le problème est que c'est également vrai pour vous! Il semble donc que l'expression «un dialogue de sourd» soit tout à fait justifiée. Pourquoi les conflits rendent-il les gens «stupides» et surtout que peut-on y faire?

Conflits: processus de résolution

Dans la littérature, le processus de résolution de conflit a été modélisé de plusieurs façons. En général, on peut représenter le processus en cinq étapes. Si le processus normal d'un conflit conduit à la résolution de celui-ci, il n'est pas rare de constater l'apparition de pathologies à l'étape de la différenciation. Au lieu de se résoudre, certain conflits entrent en mode d'évitement ou encore d'escalade. Le but d'une intervention est alors de désamorcer cette pathologie pour ramener le conflit dans le processus de résolution. Avant d'aborder plus spécifiquement les composants du modèle, le modèle est brièvement décrit dans son ensemble.

Conflit latent et événements déclencheurs : comprendre pour mieux intervenir

Par Jean Poitras

Une organisation peut vivre longtemps avec un conflit latent sans en subir de conséquences majeures. Il est même fréquent de voir des milieux fonctionner avec des tensions sous-jacentes, des flous organisationnels ou des rivalités implicites, tant que rien ne vient perturber l’équilibre fragile en place. Mais il suffit d’un seul facteur déclencheur, et pouf — le conflit éclate. On passe alors d’un climat de calme apparent à une dynamique conflictuelle ouverte. Pour mieux comprendre ce phénomène, on peut distinguer quatre grands types d’événements déclencheurs.

Conflits: Degré de mûrissement

Un conflit chronique est une situation conflictuelle qui se prolonge dans le temps. Bien que ramener un conflit chronique dans un processus de résolution soit difficile, cela n'est pas tout à fait impossible. Néanmoins, certaines conditions doivent être présentes pour que les parties délaissent le mode d'évitement ou d'escalade. En effet, un changement de perspective de la part de celles-ci est nécessaire. On parle alors du degré de mûrissement d'un conflit, et celui-ci est évalué à partir de trois facteurs complémentaires.

Conflits: Facteurs de chronicité

S'il est important de reconnaître les pathologies du processus de résolution de conflits, il est également important d'analyser ceux-ci dans une perspective temporelle. Un critère de distinction important est le caractère plus ou moins durable de la pathologie. Dans certains cas, l'évitement ou encore l'escalade constituera une phase temporaire du processus de résolution. Par contre, dans certains cas, l'évitement ou encore l'escalade se prolongera dans le temps. Ainsi, on peut distinguer deux types de pathologie: temporaire et chronique. Cette distinction est importante lorsque vient le temps de planifier une intervention.

Conflits: Les facteurs de prédisposition à l'escalade

Pour résoudre un conflit de groupe, il est souvent nécessaire de contrôler l'escalade du conflit. Pour se faire, il est important de comprendre les contextes propices à l'aggravation de celui-ci. Comme le dit l'adage populaire, les arbres ne poussent pas dans le désert. Ainsi, certaines conditions doivent être présentes pour qu'un conflit entre dans un processus d'escalade. Un facteur de prédisposition est un élément du contexte qui rend un conflit plus susceptible d'entrer en processus d'escalade. Plus il y a de facteurs qui sont présents dans une situation, plus les risques d'escalade sont élevés. À cet effet, la littérature identifie cinq facteurs.

Conflits: Le processus d'escalade

L'escalade d'un conflit est un processus d'accentuation des tactiques de pression et de coercition qui accroît l'antagonisme entre celles-ci. Par exemple, un parent met en retrait son enfant puis l'envoie dans sa chambre lorsque celui-ci ne se calme pas. L'enfant crie alors pour contester. Un gestionnaire donne un avis verbal, puis une sanction disciplinaire à un employé qui ne coopère pas. Celui-ci consulte son syndicat et dépose un grief. Deux pays accumulent les missiles nucléaires afin de dissuader l'autre, créant ainsi une course aux armements. Comme le démontre ces exemples, le mode d'escalade dépend d'une logique d'intensification des moyens de pression dans le but de faire céder l'autre.

Conflits: L'évitement pathologique

Dans la littérature, on distingue trois types d'évitement pathologique: de protection, de retrait et d'accommodement. De façon générale, on peut dire que l'évitement de protection est motivé par la peur que les choses vont s'aggraver si on aborde le conflit alors que les deux autres types sont plutôt entretenus par l'illusion que les choses vont s'arranger d'elles-mêmes. Chaque type d'évitement est maintenu par des facteurs différents. La compréhension de ces distinctions est essentielle à la planification d'une intervention efficace.

Conflits: Le cycle d'évitement

En gestion de conflits, l'évitement peut être défini comme la préférence de l'une ou de plusieurs parties à ne pas aborder un conflit. Un parent explique à son enfant qu'ils discuteront de sa demande plus tard, en espérant que l'enfant oubliera. Un patron reporte à plus tard une discussion avec son employé frustré, en espérant que celui-ci aura le temps de se calmer. Un belligérant trouve de faux-fuyants pour retarder des négociations de paix, avec l'espoir de bâtir son rapport de force entre-temps. Ces exemples illustrent que l'évitement est un mode de gestion de conflits plutôt fréquent.

Étiologie d’un conflit chronique

Il est instructif de comprendre le processus par lequel les situations conflictuelles peuvent devenir permanentes. Comment se fait-il qu’une dispute mineure entre un employé et un patron puisse ouvrir la voie à une guerre ouverte entre le clan des employés et celui des patrons? La réponse à cette question est toute simple : le différend mineur n’a pas été désamorcé et il est devenu chronique au fil du temps. L’étiologie de la chronicité d’un conflit se résume en deux étapes : l’émergence du conflit et l’absence de résolution.

Émergence des conflits
Dans le contexte intra-organisationnel d’une entreprise, un conflit représente un désaccord qui s’exprime entre un employeur et un employé, ou entre deux ou plusieurs employés. Le désaccord peut reposer sur des questions de fond, c’est-à-dire que les parties s’opposent quant aux buts à poursuivre ou quant aux moyens de les atteindre.
Le désaccord peut aussi émerger d’un conflit de personnalités ou encore de problèmes communicationnels entre des individus ou des groupes qui entraînent notamment des frictions, de la crainte, de la frustration, de la colère ou de la méfiance.

De plus, il ne faut pas non plus oublier les conflits liés aux intérêts comme les attentes salariales, les inquiétudes liés aux responsabilités familiales et à leur conciliation en milieu de travail, les effets de la précarité de l’emploi, la gestion de carrière et le besoin de diversification des compétences.

Finalement, il y a aussi les conflits liés aux structures comme les charges de travail de plus en plus élevées, la lourdeur administrative des différents processus de gestion et de traitement, les effets d’une hiérarchie qui laisse peu d’autonomie, le manque de consultation et d’appropriation dans la gestion du changement. Les sources de conflits sont multiples.

Il en va de même pour les symptômes qui sont tout aussi multiples, tels que la désobéissance, la baisse de motivation, les performances insatisfaisantes de certains bons travailleurs, le vol et la fraude, la discrimination, les traitements abusifs et bien entendu les conflits de personnalités apparents. L’énergie négative dégagée par des conflits non résolus peut donc se manifester de plusieurs façons.

Absence de résolution
Nous avons déjà mentionné que l’absence de résolution explique la chronicité de certaines situations conflictuelles. Divers facteurs peuvent expliquer l’absence de résolution, mais ceux-ci peuvent généralement être classés en quatre catégories : manque de procédures, manque de motivation, manque d’habiletés et manque de ressources.

En premier lieu, le manque de procédures de résolution de conflits peut être à l’origine de la résurgence d’un conflit donné. L’absence de procédures appropriées pour gérer les conflits fait en sorte que rien ne puisse être fait pour prévenir l’inflation ou l’escalade d’un conflit. Parfois, les procédures déjà en place ne se prêtent pas à la gestion de certains types de plaintes. Pensons simplement à l’inadéquation d’une procédure de griefs pour traiter des conflits entre salariés d’une même unité. Dans les deux cas, l’absence de traitement des conflits crée de la frustration. Les plaintes dégénèrent souvent en luttes de pouvoir coûteuses. Sans processus adéquat pour gérer les conflits, le risque existe de voir les conflits finir par influencer fortement le fonctionnement d'une organisation.

En deuxième lieu, le manque de motivation des parties à résoudre le conflit peut aussi faire en sorte que celui-ci perdure et se répète. En effet, il peut paraître plus simple à première vue « d’oublier » le conflit et de passer à autre chose. D’une part, les parties peuvent avoir l’impression qu’il sera désagréable de s’occuper du conflit. Elles peuvent aussi être convaincues que le processus de résolution en place sera long et fastidieux. Enfin, elles peuvent avoir la conviction qu’il est tout simplement impossible d’en arriver à une quelconque entente avec l’autre partie. Ces sources de démotivation peuvent donner l’impression aux parties qu’il est plus simple de laisser aller la situation.

En troisième lieu, le manque d’habiletés des parties peut également contribuer à la réapparition de certains conflits. En effet, si les parties n’ont pas développé d’habiletés pour résoudre des différends ou si elles ne savent pas bien s’écouter ou négocier, il sera plutôt ardu pour elles de régler efficacement leur conflit étant donné qu’elles ne sauront pas comment en arriver à une solution satisfaisante pour toutes les parties. De façon plus précise, il peut parfois être très opportun et utile de vérifier les habiletés dont disposent certaines personnes clés dans une organisation puisqu’il est tout à fait possible que la récurrence de certains conflits soit attribuable à leur attitude ou comportement. Les carences sur le plan des habiletés en communication sont si fréquentes qu’elles sont parfois considérées comme formant le facteur de récurrence le plus courant.

En quatrième et dernier lieu, le manque de ressources appropriées peut aussi expliquer la non-résolution d’un conflit. En ce qui a trait aux ressources humaines, le manque à l’interne de personnes neutres aptes à être considérées équitables et impartiales ou le manque de financement permettant d’avoir recours à des ressources externes sont autant de facteurs qui ont le même effet sur les conflits, soit leur non-résolution définitive. Au niveau des ressources organisationnelles, certaines installations comme un local de rencontre doivent également être accessibles pour favoriser l’application des mesures de gestion de conflits.

Finalement, les ressources humaines et organisationnelles sont souvent tributaires des ressources financières nécessaires pour gérer des conflits. En effet, lorsque le règlement des différends n’est pas une priorité de l’organisation, le manque de ressources pour gérer les conflits est généralement flagrant.

© Publié par Jean Poitras le 14 octobre 2007

Mieux comprendre l’escalade des conflits

Nous vous présentons cette semaine un modèle d’escalade des conflits. Celui-ci présente le cycle de vie d’un conflit, partant de la période de latence jusqu’à la rupture, en décrivant les différentes étapes qui conduisent à l’ultime fracture. Il comprend trois phases : la phase de latence, celle de détérioration des relations et finalement, la phase de coercition.

Phase de latence
À cette première étape, les germes du conflit sont présents. Toutefois, son évolution est contrôlée ou encore très lente, ce qui fait que les gens ne perçoivent pas que le conflit pourrait dégénérer. On parle alors de facteurs prédisposants au conflit, rendant ainsi l’organisation vulnérable à l’éclatement du conflit.

Il importe de savoir que ces facteurs prédisposants sont parfois inhérents à l’organisation en ce sens qu’ils font partie intrinsèque de la vie de celle-ci, et qu’il est donc impossible de s’en départir. Ceux-ci ne conduisent pas nécessairement à l’apparition d’un conflit. Mais ce dernier voit le jour lorsqu’un évènement vient en précipiter la gravité, ou lorsqu’un mécanisme de régulation s’estompe.

Le défi de cette phase est de savoir reconnaître qu’il y a un conflit qui pourrait potentiellement devenir destructeur, et d’instaurer une démarche organisée de réconciliation. Lorsque l’état d’équilibre se rompt sur le plan des facteurs prédisposants par l’apport d’un élément précipitant ou la disparition d’un mécanisme de contrôle, le conflit sort de sa phase de latence.

Phase de détérioration des relations
Cette phase se caractérise par une augmentation de l’intensité du conflit, principalement par une personnalisation du conflit. On ne regarde plus le problème, mais la personne, le groupe ou l’organisme d’où il semble venir. C’est cette personne, ce groupe ou cet organisme qui devient le problème.

À cette étape, l’un des principaux moteurs dans l’escalade du conflit est l’action-réaction des uns et des autres jusqu’à un point où ne sait plus vraiment qui a commencé. Il y a formation de clans. On recherche des alliés qui viennent nous conforter dans notre position et dans notre conviction que c’est l’autre qui est le problème.

Le défi de cette phase est de régulariser la dynamique d’action-réaction et d’instaurer des mesures de réconciliation des intérêts. Lorsque le conflit n’est pas contrôlé à cette étape, la radicalisation des perceptions et la polarisation des clans peuvent éventuellement conduire à un bris de communication entre les protagonistes.

Phase de coercition
C’est la phase où l’intensité du conflit s’accentue très rapidement par diverses tentatives de coercition de part et d’autre. Il s’agit d’essayer de forcer l’autre à accepter son point de vue ou ses demandes de concession.

À cette étape, l’un des principaux moteurs de l’escalade du conflit est la recherche de l’équilibre des dommages, c’est-à-dire que les gens commencent à comptabiliser les gains de l’autre et à les comparer avec les leurs. Lorsqu’ils s’estiment en déficit, ils cherchent la revanche.

Deux phénomènes importants se produisent alors. Le premier est que les gens perdent de vue leur objectif commun, c’est-à-dire la raison qui les motivent d’être ensemble, pour adopter un autre objectif, soit celui de gagner sur l’autre. Le second phénomène est qu’il commence à y avoir une impression grandissante que la coexistence avec l’autre est impossible et que l’un des deux protagonistes devra partir.

Ici, le défi est triple. Il faut limiter les dégâts causés par les tentatives de coercition, régulariser les comportements entre les protagonistes pour contrôler les actions-réactions, et déployer des efforts de réconciliation des intérêts. Lorsqu’il y a perte de contrôle de l’escalade, il n’est pas rare qu’à cette étape, le conflit se transforme en rupture plus ou moins fracassante.

Fin de l’escalade : la rupture
Il s’agit d’un événement qui symbolise la fin de la relation entre les protagonistes. Cette rupture peut être éclatante et faire beaucoup de bruit, ou revêtir un caractère tacite et demeurer silencieuse. Il n’en demeure pas moins que les relations sont rompues.

© Publié par Jean Poitras et Solange Pronovost le 15 septembre 2007.

Comment transformer un problème en conflit

On me demande souvent pourquoi les conflits en milieu de travail sont si fréquents. Un des éléments de réponse est la facilité de tomber dans l’escalade conflictuelle. En effet, les pièges conflictuels sont fort primitifs. Pourtant, plusieurs personnes n’en sont pas conscientes. Je vous propose donc une formule maintes fois éprouvée pour transformer avec succès un problème en conflit. Pour ce faire, vous n’avez qu’à appliquer rigoureusement les trois règles suivantes.

Première règle : personnaliser le problème au maximum. Dites-vous que s’il y a un problème, c’est la faute de l’autre. Attribuez-lui de la mauvaise foi. Mieux encore, déterminez que l’autre est le problème. Cherchez par la suite à convaincre le plus de personnes possible que vous avez raison et que l’autre a tort. Formez, si possible, des clans au bureau. Plus vous investissez de l’énergie à percevoir l’autre comme la cause du problème, moins vous risquez de trouver une solution.

Deuxième règle : rompre toute communication avec l’autre. Ne lui adressez plus la parole, sauf en cas d’extrême nécessité. Et si vous devez lui transmettre de l’information, ne le faites surtout pas en personne. Utilisez le courrier électronique. Si possible, ne parlez plus à ses amis également. Moins vous avez de contact direct avec l’autre, moins vous risquez de confronter vos perceptions. Surtout ne gâchez pas tout en clarifiant les choses avec l’autre. Laissez plutôt vos impressions guider votre interprétation de la situation conflictuelle. Elles vous mèneront assurément vers l’escalade du conflit.

Troisième règle : appliquer intégralement la loi du talion. Cette étape est la plus facile des trois. Il suffit de ne retenir que les désagréments et frustrations que l’autre vous fait subir. Cherchez par la suite à vous venger. Ne restez pas en dette, assurez-vous d’avoir toujours le dernier mot. Pour être efficace, il est primordial de ne jamais prendre en considération que vous avez parfois, vous aussi, provoqué l’autre. Convainquez-vous plutôt que vous ne faites qu’équilibrer les préjudices. Si vous êtes persévérant, la situation deviendra finalement assez invivable pour qu’une rupture devienne la seule solution envisageable.

En appliquant intégralement ces trois règles dans l’ordre prescrit, vous réussirez à coup sûr à créer un conflit très difficile à résoudre. Il ne vous restera plus qu’à voir qui craquera en premier. Relocalisation, épuisement professionnel et démission seront autant de gages de votre succès!

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Pour les pacifistes qui voudraient dénouer un conflit, il suffit de suivre les étapes inverses. Invitez d’abord les parties à faire preuve de retenue pour briser le cycle d’action/réaction nourrissant l’escalade du conflit. Facilitez par la suite une reprise des communications directes entre les parties. Encouragez alors une clarification des perceptions pour aider les parties à dépersonnaliser le problème. Le but est de revenir au problème initial et de rechercher conjointement une solution pratique. Néanmoins, ne perdez pas de vue que le processus de désescalade est beaucoup plus difficile et lent que le processus d’escalade. Armez-vous de patience!

Pour les pragmatiques qui aimeraient prévenir les conflits, assurez-vous de briser le cycle d’escalade dès le départ. Lorsque vous personnalisez le problème, rencontrez l’autre rapidement pour clarifier les perceptions. Investissez par la suite votre énergie dans la recherche d’une solution. Cependant, prenez garde à votre ego. Ne pas personnaliser le problème, c’est aussi accepter que l’on puisse être dans l’erreur. Et cela, c’est peut-être l’aspect le plus difficile de la prévention des conflits…

© Publié par Jean Poitras, Ph.D. le 26 février 2007.