Par Jean Poitras, Ph.D.
Dans mes cours de gestion de conflits, j’utilise souvent des études de cas. Récemment, j’ai fait une expérience simple : j’ai soumis un de ces cas à une intelligence artificielle comme ChatGPT. Le résultat m’a surpris. L’IA identifiait correctement les principaux enjeux, expliquait les dynamiques du conflit et proposait un plan d’action clair. J’ai poussé l’expérience un peu plus loin. Lorsque je fournissais aussi à l’intelligence artificielle certains modèles d’analyse, la qualité des réponses devenait encore meilleure. L’IA appliquait les modèles de façon systématique et produisait des diagnostics très structurés. Dans plusieurs cas, les solutions proposées ressemblaient beaucoup à celles que pourraient donner des praticiens expérimentés. Cela m’a amené à me poser une question : si une intelligence artificielle peut proposer un bon plan pour régler un conflit, est-ce qu’elle peut réellement régler ce conflit ?
En écologie, un constat surprenant s’est imposé : les prédateurs contrôlent la croissance des herbivores non pas seulement en les tuant, mais par la peur qu’ils instaurent. Cette peur chronique force les proies à investir une quantité immense d’énergie dans la vigilance, l’évitement et la gestion du risque, plutôt que dans l’alimentation, l’exploration et la reproduction. Autrement dit : ce n’est pas la prédation pure qui déstabilise lwa proies, mais l’anticipation constante de ce qui pourrait arriver. C'est le même phénomène qui s'installe dans les groupes aux prises avec une dynamique conflictuelle.
Dans un groupe en proie à de l’incivilité chronique, on croit souvent qu’il suffit qu’une personne courageuse ose remettre les choses à leur place. Quelqu’un doit confronter le comportement problématique et protéger la norme commune. Cela paraît sain, responsable et même nécessaire. Pourtant, c’est précisément cette logique qui peut fragiliser le groupe en ignorant un phénomène important. En effet, le blocage ne vient pas seulement du comportement déviant lui-même. Il prend racine dans un mécanisme beaucoup plus discret : celui du second-order free rider. Explorons ce phénomène pour mieux intervenir dans les dynamiques conflictuelles.
On attribue souvent la toxicité d’un environnement de travail à un individu jugé “difficile” ou “problématique”. Si cette explication paraît logique, elle ne permet pas de saisir toute la complexité des dynamiques en jeu. Dans un contexte professionnel toxique, il peut être tentant de blâmer la personnalité ou la sensibilité d’une personne précise. Pourtant, ce n’est pas l’individu qui fait croître la toxicité, mais les conditions environnantes qui l’alimentent. La responsabilité individuelle existe, mais elle ne suffit pas à expliquer la dynamique. Changer de perspective sur ce point est essentiel, car cela transforme à la fois l’analyse du problème et les solutions possibles.
En médiation, un élément important est la réduction de la menace à l’ego. Cela arrive quand les participants sentent qu’ils n’ont plus besoin de protéger leur image ou leurs positions coûte que coûte. Quand cette pression baisse, ils deviennent plus ouverts, plus calmes et plus capables d’écouter réellement l’autre. Les recherches en psychologie montrent que lorsque l’ego se sent moins attaqué, les personnes deviennent moins défensives et plus prêtes à collaborer.
L’évolution, en biologie, ne suit jamais un plan parfait.
Elle avance par petites variations jusqu’à trouver un équilibre avec l’environnement.
Ce ne sont pas les mutations les plus ambitieuses qui survivent, mais celles
qui s’adaptent le mieux à leur milieu. Et cette logique s’applique aussi aux
conflits d’équipe : c’est en favorisant des petits ajustements successifs qu’on
permet aux bonnes solutions d’émerger et de s’ancrer durablement.
La plupart du temps, en intervention auprès des équipes en conflit, on entend la même idée : « Pour améliorer l’ambiance, il suffit d’ajouter plus de positif. » On souligne davantage les bons coups, on mise sur la bonne entente, on organise des activités de cohésion et on multiplie les gestes de reconnaissance. Mais dans la réalité d’un groupe en tension, ce réflexe fonctionne rarement. Analysons ensemble ce mythe pour mieux comprendre quels sont les véritables leviers qui soutiennent le redressement d’une dynamique de groupe.
Quand Donald Trump s’est présenté au public comme candidat à la présidence, il a rapidement affirmé : « Je suis probablement la personne la plus honnête que vous allez rencontrer. » Ce type de déclaration, lancée avec aplomb dès les débuts, visait à installer une image forte et rassurante. Pourtant, on connaît la suite : contradictions publiques, revirements, et des milliers de fausses déclarations recensées. Plus Trump affirmait son honnêteté, plus cette insistance trahissait une tentative de dissimulation… et plus la réalité révélait l’inverse.