L’étape la plus fragile d’un brainstorming en gestion de conflits

Par Jean Poitras, Ph.D.

Dans un groupe, un brainstorming débute presque toujours de façon fluide : les idées s’accumulent, l’ambiance est ouverte et la participation élevée. Mais dès qu’arrive le moment de choisir, tout se bloque. Ce phénomène s’explique par un mécanisme psychosocial central : l’identification cognitive. Les participants s’attachent à leurs idées, qui deviennent liées à leur compétence et à leur place dans le groupe. Écarter une idée peut alors être perçu comme une mise à l’écart personnelle, ce qui génère résistance et ralentissement.

Que peuvent nous apprendre les circuits électriques sur la gestion des discussions ?

Par Jean Poitras Ph.D.

Imaginez une guirlande de Noël où les ampoules sont connectées les unes après les autres. Si une lumière grille, toutes s’éteignent, et plus on ajoute d’ampoules, moins elles brillent, car l’énergie se divise. Cela illustre l’interdépendance : si un élément du système bloque ou ralentit, c’est toute la dynamique collective qui est affectée, comme dans une plénière où la réflexion procède d’une progression harmonieuse des idées.

L’effet cobra : Quand les solutions engendrent de nouveaux conflits

Par Jean Poitras

N’est-il pas ironique de constater que parfois le remède s’avère pire que le mal ? J’ai été témoin du phénomène de l’effet cobra et de ses implications en matière de gestion des conflits. On doit le nom du phénomène à une anecdote de l’Inde coloniale. Préoccupé par le nombre croissant de cobras à Delhi, le gouvernement britannique a fixé une récompense pour chaque serpent tué. Des esprits entreprenants ont alors élevé les serpents pour réclamer la récompense. Quand le gouvernement a découvert la supercherie, il a mis fin au programme. Les éleveurs ont alors relâché les reptiles excédentaires et le problème que la prime devait résoudre s’est retrouvé plutôt exacerbé ! L’effet cobra décrit donc une solution qui aggrave le problème en raison de résultats imprévus. J’ai vu cela se produire à plusieurs reprises, en particulier dans des conflits de groupe où les interventions censées apaiser les tensions alimentent par ricochet de nouveaux litiges.

Dissonance cognitive et gestion de conflit : surmonter les résistances au changement

Par Jean Poitras

En tant que consultant en gestion de conflit, vous êtes-vous déjà demandé pourquoi certaines personnes résistent au changement même si les faits s’avèrent clairs ? Pourquoi certains individus continuent-ils à adopter des comportements destructeurs même si elles savent qu’une solution de compromis se révèlerait bénéfique ? La réponse se trouve peut-être dans une théorie psychologique puissante appelée « dissonance cognitive », développée par Leon Festinger. Cette théorie explique comment la tension interne causée par le décalage entre nos actions et nos croyances peut influencer le processus de résolution des différends. En tant que consultants, comment pouvons-nous naviguer dans ce champ de bataille mental pour aider les gens à résoudre un conflit ?

Que faire quand le contexte de travail est responsable de l’incivilité ?

Par Jean Poitras et Solange Pronovost

L’incivilité au travail n’est pas toujours due au comportement non éthique d’un supérieur ou aux mauvaises habitudes adoptées par les collègues entre eux. Parfois, c’est l’environnement dans lequel ils évoluent qui favorise de telles situations. S’il s’agit de pratiques incorrectes en gestion des ressources humaines ou encore d’une organisation du travail déficiente, il est alors possible d’éliminer les facteurs qui prédisposent à un climat d’incivilité. Mais dans certains cas, les causes sont associées à la nature intrinsèque de l'emploi. Il ne faut pas alors conclure qu’il n’y a rien à faire. Même si les options sont plus limitées, il existe quand même des stratégies possibles. Examinons plus en détails ces circonstances particulières.

L’effet multiplicateur de l’incivilité d’un superviseur

Par Jean Poitras et Solange Pronovost

Quel est le pire des deux : l’incivilité de la part d’un collège ou celle provenant de son superviseur ? Généralement, on fera référence à un climat d’incivilité sans nécessairement distinguer l'une ou l'autre situation. Après tout, une ambiance malsaine est souvent le résultat de l’ensemble de comportements répréhensibles. Pour sa part, la littérature divise ce phénomène en deux catégories : l’incivilité entre pairs et celle d’un gestionnaire envers ses subordonnés. En effet, les recherches démontrent que si les comportements et les attitudes associés à l’incivilité sont similaires dans chacun des cas, il existe des différences importantes sur le plan des impacts qu'ils génèrent. Dans la présente chronique, nous exposons l’effet particulièrement dévastateur de l’incivilité d’un superviseur sur la dynamique de groupe.

Comment l’empathie peut-elle contribuer à mettre fin au harcèlement ?

Par Jean Poitras

Lors de mon trajet vers le bureau, j’ai écouté un reportage à la radio concernant des actes de harcèlement inacceptables au sein d’une équipe sportive. Tous les interviewés disaient être surpris et n’avaient rien remarqué. Pourtant, les agressions se produisaient dans les vestiaires et dans un bus ! Cela m’a rappelé un conflit où les collègues prétendaient que la victime provoquait les incidents en essayant de se défendre ! La victime ment-elle dans le premier cas ? Les collègues se révèlent-ils de mauvaise foi dans l’autre ? Ou retrouvons-nous face à un phénomène psychologique qui perpétue les situations de harcèlement ? Si oui, comment le contrer pour créer des environnements de travail plus sains ? Examinons d’abord les phénomènes qui expliquent pourquoi les témoins de vexation ne semblent rien constater.

Que faire quand l’incivilité résulte d’un épisode conflictuel?

Par Jean Poitras et Solange Pronovost

Les conflits laissent des traces sur la dynamique d’un groupe. Même une fois réglés, et même si les personnes qui ont eu des comportements problématiques ne sont plus présentes, des mauvais plis restent. Et l’une des traces classiques qui demeure à la suite d'une situation conflictuelle est un climat d’incivilité, ou plus souvent, l’absence de civilité entre les membres du groupe. Le scénario habituel est le suivant: des personnes ont fait preuve d’incivilité et d’une certaine violence dans le cadre de la mésentente et le reste des collègues s’est isolé de la vie de groupe de façon défensive. Les relations entre les gens sont distantes et on observe une logique du chacun pour soi, même si le cœur du différend a été résolu. Cette absence de civilité nuit au sentiment d’appartenance et à la coopération dans le groupe. En plus de comprendre ce phénomène résiduel, l’intervenant doit apprendre à le désamorcer.

Passez de médiateur à facilitateur : Développer ses compétences pour résoudre les conflits de groupe

Par Jean Poitras, Ph. D.

 

Une médiatrice obtient un mandat afin de régler un différend entre deux employés. Mais à peine son intervention débutée, elle s’aperçoit que le conflit initial entre les deux employés s’est étendu pour impliquer d’autres membres du département. Peut-elle utiliser ses habiletés de médiation pour résoudre ce différend de groupe ? La réponse simple constitue un oui. Cependant, un intervenant habitué à résoudre des conflits interindividuels devrait ajouter des outils pour être en mesure de dénouer efficacement une querelle de groupe. Pour mieux comprendre, examinons ce qui distingue les deux types de situations. 

Médiation: Créer un contexte de discussion propice à l’écoute des opinions minoritaires

Par Jean Poitras et Solange Pronovost

Dans une situation de conflit de groupe, il y a souvent un sous-groupe majoritaire et un autre minoritaire. Pour trouver un compromis qui mettra fin au différend, il faut parfois trouver un moyen de concilier les intérêts de ces deux entités. Or, en contexte conflictuel, il est généralement difficile d'harmoniser les points de vue parce que l’opinion de la minorité est plus ou moins ignorée par la majorité. Ce phénomène a été longuement  examinéen psychologie sociale. Il soulève une question clé. Comment les opinions et intérêts d’un nombre inférieur d'individus peuvent-ils influencer ceux qui sont plus nombreux ? Les conclusions des diverses études sur ce sujet peuvent être d’une aide précieuse pour les médiateurs qui ont à faciliter les échanges dans des groupes de discussion.

Médiation de groupe: Que faire avec la personne victime d’ostracisme ?

Par Jean Poitras et Solange Pronovost

Lorsqu’on intervient pour régler un conflit organisationnel, c'est-à-dire celui qui sévit dans une équipe de travail ou entre certaines d'entre elles dans une organisation, il arrive parfois que l’un des membres du groupe soit victime d’ostracisme. Un individu est ainsi ostraciser lorsqu’il est ignoré et exclu par un ou plusieurs autres. Malgré l'absence de dérogation verbale ou d'agression physique, subir un tel traitement est douloureux: il menace notamment le besoin psychologique d’appartenance des victimes. Face à semblable situation, tous conviennent que le gestionnaire ou le médiateur se doit d’intervenir, mais comment peut-il gérer cela ? Les recherches indiquent que ce n’est pas si simple. Avant d’agir, il est important de bien circonscrire la forme d’ostracisme présente; ce qui guidera le choix d’une intervention efficace.

Peut-on avoir confiance en l’intelligence collective d’un groupe en conflit ?

Par Jean Poitras et Solange Pronovost

Nous explorerons dans cette chronique la façon d'utiliser l’intelligence collective d’un groupe en situation de conflit. On peut définir sommairement cette faculté comme étant la capacité des membres de celui-ci, d’effectuer un choix pour le bien commun. La notion d’intelligence collective est particulièrement intéressante dans un contexte où chaque option se vaut et en conséquence, une personne seule ne peut détenir de manière absolue la réponse juste. L’idée est qu’en combinant l’ensemble des opinions par un vote, on peut choisir celle qui est la bonne. Il serait donc possible de faire appel à cette aptitude d'une équipe pour choisir entre trois options de partage des tâches dans le but de créer un sentiment de justice. Toutefois, en situation de conflit, l’intelligence collective est-elle encore une source de sagesse ? 

Devriez-vous conduire une médiation de groupe et une médiation interpersonnelle de la même manière ?

Par Jean Poitras Ph.D.

Alors que les conflits interpersonnels impliquent deux individus, les conflits de groupe met en cause généralement deux clans. Or la présence de plusieurs personnes mêlées à un conflit peut créer un effet de groupe. Par exemple, il a été démontrer que les individus en situation de groupe sont davantage polarisés et intransigeants qu’en situation de dyade. Devriez-vous tenir compte de ce phénomène lorsque vous planifier votre stratégie de médiation ? Selon une récente étude, il semble que oui. En effet, l’efficacité des stratégies de facilitation et de pressions peut varier en fonction du type de conflit. Qu'est-ce que cela signifie pour les médiateurs?

Prendre une décision en équipe: trois pièges à éviter

Par  Jean Poitras et Louis-Charles Monast

Tout le monde a un jour dû prendre une décision en équipe, que ce soit lors de leur cheminement académique, d’une activité communautaire ou bien de leur emploi. Vous ne serez sans doute pas surpris que la plupart des gens trouvent cette tâche difficile, la redoute, voire même la déteste! En soi, prendre une décision en groupe peut être complexe, mais ajoutez à cela un enjeu crucial ou de graves conséquences associés à une mauvaise décision et vous tenez là un véritable cocktail explosif. Alors, pourquoi la prise de décision en équipe est problématique et que faire pour éviter les pièges associés à ce processus?

Quand équipe virtuelle rime avec équipe conflictuelle

Par Louis-Charles Monast

On dit souvent que la technologie nous rapproche. Il nous est maintenant possible d’entrer rapidement en contact avec des personnes qui ne partagent même pas le même fuseau horaire, voire le même continent. Pour faire face à cette nouvelle réalité, plusieurs entreprises se sont tournées vers le télétravail et la formation d’équipes virtuelles. Cette organisation du travail est employée dans un souci d’améliorer la flexibilité, l’économie de temps et l’efficacité des équipes éparpillées géographiquement. Toutefois, les équipes virtuelles sont-elles efficaces? Selon Kline et McGrath, cette forme de travail serait beaucoup plus propice à l’émergence de conflits, ce qui minerait grandement le potentiel d’efficacité des équipes virtuelles.

Médiation de groupe : Quand le conflit devient un facteur structurant

On perçoit généralement le conflit comme étant le résultat d’une mauvaise gestion. Par exemple, des tâches mal définies peuvent favoriser la superposition des responsabilités et ainsi créer des conflits de rôles. Selon cette logique, on pourrait croire que clarifier les rôles et les tâches devrait désamorcer les conflits d’équipe. Malheureusement, ce n’est pas toujours aussi simple. En effet, les recherches ont démontré que les conflits sont des «états émergents». Qu’est-ce que cela signifie pour la gestion des conflits de groupe?

Médiation: Que suggère la théorie de la complexité?

Par Jean Poitras, Ph.D.

Selon la théorie de la complexité, les conflits ont tendance à modifier la dynamique d'un groupe de façon à rendre la résolution de celui-ci plus difficile. Par exemple, les individus en conflit peuvent décider de rompre les communications, ce qui limite le potentiel de résolution et favorise ultimement le maintient d'un conflit. Ces phénomènes sont souvent décrits comme l’effet homéostatique du conflit de groupe, soit la tendance d’un conflit à s’entretenir malgré les efforts de résolution. Conséquemment, la gestion des mécanismes homéostatiques constitue la tâche numéro un du médiateur lorsque celui-ci est confronté à un conflit de groupe. Plus spécifiquement, les mécanismes homéostatiques se regroupent en deux catégories: dynamiques et cognitifs.