Par Jean Poitras, Ph.D.
On attribue souvent la toxicité d’un environnement de travail à un individu jugé “difficile” ou “problématique”. Si cette explication paraît logique, elle ne permet pas de saisir toute la complexité des dynamiques en jeu. Dans un contexte professionnel toxique, il peut être tentant de blâmer la personnalité ou la sensibilité d’une personne précise. Pourtant, ce n’est pas l’individu qui fait croître la toxicité, mais les conditions environnantes qui l’alimentent. La responsabilité individuelle existe, mais elle ne suffit pas à expliquer la dynamique. Changer de perspective sur ce point est essentiel, car cela transforme à la fois l’analyse du problème et les solutions possibles.
En médiation, un élément important est la réduction de la menace à l’ego. Cela arrive quand les participants sentent qu’ils n’ont plus besoin de protéger leur image ou leurs positions coûte que coûte. Quand cette pression baisse, ils deviennent plus ouverts, plus calmes et plus capables d’écouter réellement l’autre. Les recherches en psychologie montrent que lorsque l’ego se sent moins attaqué, les personnes deviennent moins défensives et plus prêtes à collaborer.
L’évolution, en biologie, ne suit jamais un plan parfait.
Elle avance par petites variations jusqu’à trouver un équilibre avec l’environnement.
Ce ne sont pas les mutations les plus ambitieuses qui survivent, mais celles
qui s’adaptent le mieux à leur milieu. Et cette logique s’applique aussi aux
conflits d’équipe : c’est en favorisant des petits ajustements successifs qu’on
permet aux bonnes solutions d’émerger et de s’ancrer durablement.
La plupart du temps, en intervention auprès des équipes en conflit, on entend la même idée : « Pour améliorer l’ambiance, il suffit d’ajouter plus de positif. » On souligne davantage les bons coups, on mise sur la bonne entente, on organise des activités de cohésion et on multiplie les gestes de reconnaissance. Mais dans la réalité d’un groupe en tension, ce réflexe fonctionne rarement. Analysons ensemble ce mythe pour mieux comprendre quels sont les véritables leviers qui soutiennent le redressement d’une dynamique de groupe.
Quand Donald Trump s’est présenté au public comme candidat à la présidence, il a rapidement affirmé : « Je suis probablement la personne la plus honnête que vous allez rencontrer. » Ce type de déclaration, lancée avec aplomb dès les débuts, visait à installer une image forte et rassurante. Pourtant, on connaît la suite : contradictions publiques, revirements, et des milliers de fausses déclarations recensées. Plus Trump affirmait son honnêteté, plus cette insistance trahissait une tentative de dissimulation… et plus la réalité révélait l’inverse.
Dans les groupes en conflit, on voit souvent une forme de paralysie chronique. Tout le monde sent que quelque chose doit changer, mais personne n’ose avancer. Et ce que j’entends souvent, ce sont des gens qui me disent : « Oui, je veux faire bouger les choses… mais si j’attends d’avoir 100 % d’accord, ça ne bougera jamais. » Mais situation de conflit, le consensus est extrêment rare. La question devient donc : combien de personnes faut-il réellement pour déclencher un mouvement collectif ? La psychologie sociale parle ici de seuils d’adoption collective, ces points critiques où une petite proportion du groupe suffit à créer un basculement. J'explore dans cette chronique comment ces seuils peuvent être utilisés en gestion de conflits.
Lors d’un conflit survient, les gens sont souvent convaincus d’avoir tout compris. Pour eux, la situation semble claire et sans ambiguïté. Ce qui me surprend, c’est que dans leur interprétation de la situation, la part de hasard ou de malchance disparaît complètement. Les aléas et les simples coïncidences ne sont plus considérés. Pourtant, dans la vie quotidienne, le hasard joue un rôle constant. Ce contraste entre la place réelle du hasard dans nos vies et son effacement dès qu’un conflit éclate mérite qu’on s’y attarde pour mieux comprendre et gérer les différends.
La plupart du temps, les conflits au sein des groupes ne
démarrent pas de façon flagrante, mais prennent la forme de simples désaccords,
de petites contrariétés ou de conversations interrompues. Dans ce genre de
contexte, il est naturel de vouloir clarifier les problèmes, calmer les esprits
ou réunir de nouveau les participants autour d’une discussion. Cela fonctionne
parfois, mais souvent, les tentatives de dialogue n’aboutissent à rien. Les
attitudes se rigidifient et des expressions comme « de toute façon, eux autres…
» commencent à apparaître. À ce stade, de nombreux responsables ont le
sentiment que la situation leur échappe malgré leurs interventions répétées.
Cette différence entre la manière d’agir et l’effet obtenu constitue
fréquemment le premier signe que la véritable difficulté se trouve ailleurs que
là où on la soupçonne.