Syndrome de distorsion négative : changer de perspective pour transformer les conflits

 Par Jean Poitras, Ph.D.

Le syndrome de distorsion négative combine l’effet de halo et le biais de négativité. Il se caractérise par une tendance à laisser une première impression défavorable influencer de manière disproportionnée les jugements et perceptions ultérieurs, tout en accordant plus de poids aux expériences néfastes qu’aux positives. Ce syndrome peut créer un cercle vicieux où les aspects défavorables d’une personne ou d’une situation sont constamment mis en avant, amplifiant ainsi le conflit et rendant la résolution plus difficile.

Le sentiment de savoir : un défi invisible dans la gestion des conflits

Par Jean Poitras, Ph. D. (HEC Montréal)

En psychologie cognitive, le sentiment de savoir est la sensation qu’une personne ressent lorsqu’elle pense pouvoir se rappeler une connaissance précise. Les recherches démontrent que ce sentiment est souvent peu corrélé au savoir réel. On peut donc être sûr de soi, mais complètement à côté de la plaque. Le phénomène peut être influencé par divers indices cognitifs comme la familiarité et les expériences passées. Comprendre celui-ci est essentiel pour saisir son impact sur les conflits interpersonnels.

L’Alchimie de la collaboration : Utiliser les lois naturelles et les principes organisationnels

Par Jean Poitras, PhD. (HEC Montréal)

La loi de Hamilton, bien connue en biologie pour expliquer les comportements altruistes chez les animaux, trouve également une application pertinente dans les contextes humains, notamment au travail. En tant qu'animaux sociaux, les humains coopèrent pour obtenir des bénéfices communs. Les principes de coût et de bénéfice de la coopération, tels que formulés par Hamilton, peuvent donc être utilisés pour améliorer la collaboration dans les environnements professionnels.

Selon la loi d’Hamilton, un comportement coopératif émergera dans un environnement de travail si le bénéfice collectif, pondéré par la qualité des relations entre les membres de l'équipe, dépasse le coût individuel supporté par ceux qui entreprennent de collaborer. Cette idée se traduit mathématiquement par l'équation suivante : rB > C, où r représente la qualité des relations entre les membres de l'équipe, B est le bénéfice individuel et/ou collectif résultant de l'action coopérative, et C est le coût individuel ou l'effort nécessaire pour entreprendre l'action coopérative.

L’effet cobra : Quand les solutions engendrent de nouveaux conflits

Par Jean Poitras

N’est-il pas ironique de constater que parfois le remède s’avère pire que le mal ? J’ai été témoin du phénomène de l’effet cobra et de ses implications en matière de gestion des conflits. On doit le nom du phénomène à une anecdote de l’Inde coloniale. Préoccupé par le nombre croissant de cobras à Delhi, le gouvernement britannique a fixé une récompense pour chaque serpent tué. Des esprits entreprenants ont alors élevé les serpents pour réclamer la récompense. Quand le gouvernement a découvert la supercherie, il a mis fin au programme. Les éleveurs ont alors relâché les reptiles excédentaires et le problème que la prime devait résoudre s’est retrouvé plutôt exacerbé ! L’effet cobra décrit donc une solution qui aggrave le problème en raison de résultats imprévus. J’ai vu cela se produire à plusieurs reprises, en particulier dans des conflits de groupe où les interventions censées apaiser les tensions alimentent par ricochet de nouveaux litiges.

Dissonance cognitive et gestion de conflit : surmonter les résistances au changement

Par Jean Poitras

En tant que consultant en gestion de conflit, vous êtes-vous déjà demandé pourquoi certaines personnes résistent au changement même si les faits s’avèrent clairs ? Pourquoi certains individus continuent-ils à adopter des comportements destructeurs même si elles savent qu’une solution de compromis se révèlerait bénéfique ? La réponse se trouve peut-être dans une théorie psychologique puissante appelée « dissonance cognitive », développée par Leon Festinger. Cette théorie explique comment la tension interne causée par le décalage entre nos actions et nos croyances peut influencer le processus de résolution des différends. En tant que consultants, comment pouvons-nous naviguer dans ce champ de bataille mental pour aider les gens à résoudre un conflit ?