L’effet cobra : Quand les solutions engendrent de nouveaux conflits

Par Jean Poitras

N’est-il pas ironique de constater que parfois le remède s’avère pire que le mal ? J’ai été témoin du phénomène de l’effet cobra et de ses implications en matière de gestion des conflits. On doit le nom du phénomène à une anecdote de l’Inde coloniale. Préoccupé par le nombre croissant de cobras à Delhi, le gouvernement britannique a fixé une récompense pour chaque serpent tué. Des esprits entreprenants ont alors élevé les serpents pour réclamer la récompense. Quand le gouvernement a découvert la supercherie, il a mis fin au programme. Les éleveurs ont alors relâché les reptiles excédentaires et le problème que la prime devait résoudre s’est retrouvé plutôt exacerbé ! L’effet cobra décrit donc une solution qui aggrave le problème en raison de résultats imprévus. J’ai vu cela se produire à plusieurs reprises, en particulier dans des conflits de groupe où les interventions censées apaiser les tensions alimentent par ricochet de nouveaux litiges.

Dissonance cognitive et gestion de conflit : surmonter les résistances au changement

Par Jean Poitras

En tant que consultant en gestion de conflit, vous êtes-vous déjà demandé pourquoi certaines personnes résistent au changement même si les faits s’avèrent clairs ? Pourquoi certains individus continuent-ils à adopter des comportements destructeurs même si elles savent qu’une solution de compromis se révèlerait bénéfique ? La réponse se trouve peut-être dans une théorie psychologique puissante appelée « dissonance cognitive », développée par Leon Festinger. Cette théorie explique comment la tension interne causée par le décalage entre nos actions et nos croyances peut influencer le processus de résolution des différends. En tant que consultants, comment pouvons-nous naviguer dans ce champ de bataille mental pour aider les gens à résoudre un conflit ?

Que faire quand le contexte de travail est responsable de l’incivilité ?

Par Jean Poitras et Solange Pronovost

L’incivilité au travail n’est pas toujours due au comportement non éthique d’un supérieur ou aux mauvaises habitudes adoptées par les collègues entre eux. Parfois, c’est l’environnement dans lequel ils évoluent qui favorise de telles situations. S’il s’agit de pratiques incorrectes en gestion des ressources humaines ou encore d’une organisation du travail déficiente, il est alors possible d’éliminer les facteurs qui prédisposent à un climat d’incivilité. Mais dans certains cas, les causes sont associées à la nature intrinsèque de l'emploi. Il ne faut pas alors conclure qu’il n’y a rien à faire. Même si les options sont plus limitées, il existe quand même des stratégies possibles. Examinons plus en détails ces circonstances particulières.

Peut-on construire un climat de civilité à partir du leadership éthique ?

Par Jean Poitras et Solange Pronovost

Personne ne sera surpris d’apprendre que les gestionnaires détiennent un rôle clé sur l'instauration et le maintien d'un climat de civilité au sein d’une organisation. Par exemple, un leadership laisser-faire pourra favoriser l’apparition de l’incivilité et parfois même de comportements déviants. À l’inverse, une direction autocratique n’est pas nécessairement mieux. Bien que ce type d'interaction puisse limiter l’incivilité, il n’est pas forcément garant d’une ambiance où règne la civilité. Selon les recherches, le leadership éthique serait la clé de l’établissement de relations entre collègues empreintes de politesse et de courtoisie. Il est à noter que la manière d'assumer la gestion est une dimension qui peut être combinée à différentes autres façons : démocratique, transformative, etc. En fait, il s’agit d’un ensemble de valeurs qui guident les prises de décisions et la manière de se comporter avec ses subordonnés. Mais qu’est-ce au juste que le leadership éthique et comment maximiser son impact sur la dynamique de groupe ?

L’effet multiplicateur de l’incivilité d’un superviseur

Par Jean Poitras et Solange Pronovost

Quel est le pire des deux : l’incivilité de la part d’un collège ou celle provenant de son superviseur ? Généralement, on fera référence à un climat d’incivilité sans nécessairement distinguer l'une ou l'autre situation. Après tout, une ambiance malsaine est souvent le résultat de l’ensemble de comportements répréhensibles. Pour sa part, la littérature divise ce phénomène en deux catégories : l’incivilité entre pairs et celle d’un gestionnaire envers ses subordonnés. En effet, les recherches démontrent que si les comportements et les attitudes associés à l’incivilité sont similaires dans chacun des cas, il existe des différences importantes sur le plan des impacts qu'ils génèrent. Dans la présente chronique, nous exposons l’effet particulièrement dévastateur de l’incivilité d’un superviseur sur la dynamique de groupe.