Passez de médiateur à facilitateur : Développer ses compétences pour résoudre les conflits de groupe

Par Jean Poitras, Ph. D.

 

Une médiatrice obtient un mandat afin de régler un différend entre deux employés. Mais à peine son intervention débutée, elle s’aperçoit que le conflit initial entre les deux employés s’est étendu pour impliquer d’autres membres du département. Peut-elle utiliser ses habiletés de médiation pour résoudre ce différend de groupe ? La réponse simple constitue un oui. Cependant, un intervenant habitué à résoudre des conflits interindividuels devrait ajouter des outils pour être en mesure de dénouer efficacement une querelle de groupe. Pour mieux comprendre, examinons ce qui distingue les deux types de situations. 

Reprise du blogue : stratégies pour gérer les conflits et créer un climat de travail positif

La relance des entreprises post-COVID-19 exige une gestion de conflits et un climat de travail positif. Les organisations qui investissent dans cette expertise peuvent attirer et retenir des individus talentueux, renforcer leur marque employeur et améliorer leur profit à long terme. Cela développe également la satisfaction et le rendement du personnel, ce qui se traduit par une plus grande réussite de l’entreprise. La pénurie de main-d’œuvre rend ces compétences encore plus importantes pour maintenir une organisation prospère.

Stratégies individuelles et collectives de gestion de l’incivilité

Par Jean Poitras et Solange Pronovost

L’incivilité entre les collèges de travail mine la dynamique de groupe et entrave la coopération. Et comme la valeur ajoutée au travail provient souvent d’une meilleure coordination entre les membres d’une équipe, traiter un climat d’incivilité est un investissement dans l’efficacité de l'entité. Mais comment peut-on procéder? Deux options sont possibles : une approche individuelle ou une voie collective. Alors qu'une démarche auprès d'un individu peut être effectuée par n’importe qui, la possibilité d'interpeller l'ensemble du groupe dépend du consentement de celui-ci. Chacun de ces choix comporte des avantages et des limites. Examinons les deux catégories de stratégies disponibles avant de départager la meilleure.

L’incivilité, tueur silencieux de la collaboration

Par Jean Poitras et Solange Pronovost

Lors d’une réunion, un collègue vous dit que votre idée est plutôt stupide. Dans les corridors de votre entreprise, les gens se saluent à peine. Lorsqu’un nouvel employé se joint à l’équipe, personne ne fait d’effort pour l’intégrer. Qu’est-ce que ces situations ont en commun? Elles sont toutes des exemples d’incivilité. Alors que le harcèlement a été largement étudié et fait l’objet de plusieurs publications, le manque de civilité a moins attiré l’attention. Il n’en demeure pas moins un phénomène associé aux dynamiques de groupe négatives. Malheureusement, on juge souvent à tort qu'il n’est pas assez grave pour nécessiter une intervention. Pourtant, gérer l’incivilité s'avère une stratégie qui peut rapporter beaucoup de dividendes pour une équipe. Encore faut-il dans un premier temps, comprendre en quoi elle consiste.

L'effet Dunning-Kruger et la gestion des conflits

Par Jean Poitras Ph.D. et Solange Pronovost 

Avez-vous déjà eu l’impression que les personnes impliquées dans un conflit s’entêtaient à dire qu’elles comprenaient très bien la situation, alors que manifestement, il leur manquait de l’information importante? Le réflexe est souvent de les considérer comme étant bornées. Mais est-ce bien le cas? Ne seraient-elles pas plutôt victimes de l’Effet Dunning-Kruger? Nommé en fonction des chercheurs qui ont mis en évidence le phénomène, on peut résumer celui-ci ainsi : plus les gens sont ignorants, plus ils sont certains d’eux parce qu’ils n’ont pas suffisamment de renseignements pour se rendre compte de leur carence. Et comme l’information (ou plus précisément son manque) est souvent au cœur des conflits, comprendre et désamorcer l’effet Dunning-Kruger peut être pertinent pour les médiateur(trice)s.