Pourquoi certains groupes restent prisonniers de leurs conflits

Par Jean Poitras, Ph.D.

Deux équipes ne se supportent plus. Chaque réunion tourne au dialogue de sourds. Les courriels sont lus comme des attaques, les décisions de l’autre camp sont systématiquement contestées, et chacun demeure convaincu que le vrai problème, c’est l’autre. Pourtant, quand on rencontre les membres des deux équipes séparément, un constat surprenant émerge. Presque tous savent ce qu’il faudrait faire : mieux partager l’information, clarifier certains rôles, revoir quelques procédures, recréer des occasions de collaborer et rebâtir la confiance. Alors pourquoi le conflit persiste-t-il ?

Cette situation n’a rien d’exceptionnel. On la retrouve entre des départements, entre des syndicats et des directions, entre des professions, entre des communautés, et parfois même entre des pays. Les acteurs reconnaissent souvent qu’une meilleure coopération serait souhaitable, mais semblent incapables d’y revenir.

Il faut toutefois distinguer deux réalités. Les acteurs peuvent souhaiter sincèrement que le conflit cesse, tout en demeurant attachés — souvent sans en avoir pleinement conscience — aux protections, aux croyances, aux règles et aux identités qui se sont construites autour de lui. Ils désirent une meilleure relation, mais pas nécessairement les risques et les remises en question qu’exigerait sa transformation.

Les théories de la gestion des conflits expliquent surtout leur origine, leur résolution et certains facteurs de persistance. Celle-ci tient notamment à un mécanisme simple : avec le temps, le conflit peut accroître les coûts de transition nécessaires pour passer d’un état conflictuel à une collaboration renouvelée.

Cette perspective permet de comprendre pourquoi tant de groupes n’arrivent pas à revenir vers un état qu’ils reconnaissent pourtant eux-mêmes comme préférable.

L’analogie est celle d’une réaction chimique favorable, mais bloquée faute d’énergie d’activation. De la même façon, un collectif peut savoir qu’un retour à la coopération serait souhaitable sans parvenir à l’engager, lorsque l’effort requis pour franchir ce seuil dépasse ses capacités propres.

Ces coûts de transitions ne désignent pas seulement de l’argent ou des ressources. Ils correspondent à l’ensemble des risques, des pertes, des efforts et des transformations que les acteurs devraient accepter pour sortir du fonctionnement conflictuel. Ils peuvent être réels ou anticipés, matériels ou symboliques.

À mesure que ces coûts augmentent et s’alimentent les uns les autres, ils élèvent une véritable barrière entre le conflit et le retour à la coopération. Le problème n’est alors plus seulement de savoir quelle solution serait préférable, mais si le collectif peut encore supporter ce qu’implique une résolution du conflit.

Les conflits peuvent devenir des états relativement stables

On a souvent tendance à considérer le conflit comme un événement : un désaccord, une dispute, une crise. Pourtant, les conflits collectifs qui durent ressemblent rarement à une succession d’incidents indépendants. Ils finissent par devenir une manière habituelle de fonctionner. Les membres anticipent les réactions de l’autre groupe, interprètent les événements à travers les conflits passés et développent des comportements défensifs qui finissent par sembler naturels.

Cette progression rappelle le modèle d’escalade proposé par Friedrich Glasl, où les premiers stades d’un conflit permettent encore une sortie gagnante pour les deux parties, alors que les stades plus avancés ne laissent place qu’à des pertes.

Ce qui nous intéresse ici n’est donc pas le moment où le conflit éclate, mais celui où il cesse d’être facilement réversible par les moyens ordinaires.

Le verrouillage apparaît lorsque les coûts de transition deviennent assez élevés et interdépendants pour que les mécanismes habituels de correction — discussion, clarification, ajustement des rôles, négociation directe — ne suffisent plus à ramener spontanément le système vers une coopération fonctionnelle.

La véritable question n’est donc pas seulement de comprendre pourquoi un conflit apparaît, mais pourquoi un collectif devient progressivement incapable d’un retour vers un état de coopération.

Le véritable obstacle : le coût de la transition

Intuitivement, on pourrait croire qu’un groupe devrait naturellement revenir vers la coopération : le conflit ralentit les décisions, mobilise une énergie considérable, fragilise les relations et réduit l’efficacité collective.

Mais changer d’état exige toujours un investissement : accepter une part d’incertitude, modifier certaines habitudes, prendre des risques relationnels, admettre avoir eu tort, parfois transformer le fonctionnement même de l’organisation.

Mais surtout, ces coûts ne sont pas fixes. Ils tendent à augmenter lorsque les épisodes conflictuels produisent de nouvelles protections — éviter de se montrer vulnérable, interpréter avec prudence les gestes de l’autre, renforcer les contrôles, consolider un récit qui donne un sens à ce qui se passe.

Protections à court terme, obstacles à long terme

Un épisode conflictuel augmente donc les coûts de transition lorsqu’il produit une adaptation psychologique, cognitive, institutionnelle ou symbolique qui protège le groupe dans l’immédiat, mais rend le retour vers la coopération plus difficile par la suite.

Cette accumulation n’est ni automatique ni irréversible. Un épisode peut tout autant provoquer une prise de conscience ou ouvrir une fenêtre de dialogue. Mais lorsque les réactions au conflit renforcent les mécanismes qui l’ont produit, une boucle s’installe : plus les coûts de transition augmentent, plus les acteurs adoptent des comportements défensifs ; ces comportements génèrent de nouveaux épisodes, qui renforcent à leur tour les protections existantes et élèvent encore la barrière.

Les recherches sur la dépendance au sentier organisationnelle, notamment celles de Sydow, Schreyögg et Koch, montrent que les organisations peuvent devenir prisonnières d’une trajectoire qui se renforce elle-même, à mesure que les choix passés restreignent l’éventail des choix futurs.

Un phénomène analogue semble exister dans les conflits collectifs : les décisions prises pour répondre aux premiers épisodes créent de nouvelles habitudes, justifient de nouvelles règles et renforcent certaines interprétations, jusqu’à enfermer le système dans une trajectoire conflictuelle.

Quatre sources de coûts de transition

Pour les repérer, nous proposons une grille en quatre catégories : coûts psychologiques, cognitifs, institutionnels et symboliques. Loin d’être indépendantes, ces sources alimentent une même barrière de transition et peuvent se renforcer mutuellement.

Les coûts psychologiques

Les coûts psychologiques renvoient aux risques personnels et relationnels du changement : reconnaître une erreur, faire le premier pas, accepter une vulnérabilité ou perdre la face. Plus un groupe a investi dans une position, plus l’abandonner peut être vécu comme une perte, avec la crainte d’être rejeté, exploité ou jugé faible. Ce coût tient donc moins à la compréhension de la situation qu’à ce que chacun risque de ressentir ou de perdre en se rapprochant de l’autre.

Les coûts cognitifs

Les coûts cognitifs tiennent à la difficulté de réviser les croyances qui structurent la lecture du conflit. Lorsqu’un groupe croit que l’autre agit de mauvaise foi, toute nouvelle information est filtrée à travers cette grille : un geste conciliant devient une manœuvre, une explication plausible paraît suspecte, un signal ambigu confirme le soupçon. Pour réduire la dissonance entre ces faits et la croyance établie, le groupe réinterprète souvent l’information plutôt que de modifier sa perception. La grille de lecture se renforce ainsi d’elle-même, jusqu’à rendre coûteux l’effort de suspendre l’interprétation automatique et d’accepter l’incertitude sur les intentions de l’autre.

L’inertie institutionnelle

L’inertie institutionnelle apparaît lorsque les protections nées du conflit s’inscrivent dans les règles, procédures et routines de l’organisation. Pour limiter les risques, celle-ci peut ajouter des validations, restreindre l’information, formaliser les échanges ou renforcer les contrôles. Utiles au départ, ces mesures deviennent ensuite difficiles à retirer : elles créent des responsabilités, mobilisent des ressources et peuvent consolider certains pouvoirs. Même inefficaces, elles freinent alors le retour à la coopération, qui suppose de modifier des règles, redistribuer des responsabilités ou remettre en cause des zones d’autorité. La question porte donc sur les dispositifs à transformer pour rendre la coopération possible.

Les coûts symboliques

Les coûts symboliques apparaissent lorsque le conflit touche à l’identité collective, à la mémoire du groupe et au sens donné à son histoire. Avec le temps, un récit se construit : il explique les événements, désigne les responsables et définit ce que le groupe a subi et représente moralement. S’il repose sur une logique de victimisation, les précautions envers l’autre deviennent moralement légitimes. Le groupe peut alors souhaiter une meilleure relation sans vouloir abandonner ce que le conflit protège : une identité, une lecture de l’histoire et une position de légitimité morale. Renoncer au conflit suppose parfois de reconnaître des responsabilités partagées ou de quitter une posture de supériorité morale. Changer de récit ne signifie donc pas seulement penser autrement, mais aussi transformer ce que le groupe devient collectivement.

Un nouvel angle d'analyse

On a longtemps considéré que gérer un conflit consistait à trouver une meilleure solution, et que les conflits persistaient parce que les acteurs étaient incapables de s’entendre. Les coûts de transitions suggèrent une autre : dans certaines conditions, le conflit ne se contente pas d’être coûteux — il investit peu à peu dans sa propre permanence.

C’est ce point qu’il faut retenir : la coopération, même reconnue comme préférable, ne revient pas d’elle-même. Le problème n’est pas nécessairement qu’elle soit indésirable, mais que le collectif ne parvienne plus à franchir seul la barrière qui y conduit. Reconnaître une erreur, réviser une croyance, démanteler un contrôle ou abandonner un récit peut représenter un coût supérieur à ce que le groupe est disposé ou capable d’assumer.

Ce blocage est d’autant plus probable dans les grands collectifs, où aucun acteur ne peut, à lui seul, transformer l’ensemble des protections qui se sont construites autour du conflit.

C’est ce qui donne au médiateur ou à l’intervenant un rôle déterminant : non pas simplement convaincre les acteurs qu’un autre état serait préférable — cela, le groupe le sait souvent déjà — ni apporter une énergie abstraite venue de l’extérieur, mais réduire suffisamment les différents coûts de transition pour rendre de nouveau possible un premier mouvement vers la coopération.

Il faut donc d’abord repérer ce qui rend la transition difficile, puis agir en conséquence. Sans accompagnement pour réduire ces coûts, le passage ne va pas nécessairement se produire. Il peut tout simplement ne jamais avoir lieu, même lorsque tous s’entendent sur la direction à prendre.


Références

• COLEMAN, Peter. The five percent: Finding solutions to seemingly impossible conflicts. Hachette UK, 2011.
• GLASL, Friedrich. The process of conflict escalation and roles of third parties. In : Conflict management and industrial relations. Dordrecht : Springer Netherlands, 1982. p. 119-140.
• HARMON-JONES, E. and MILLS, J. An introduction to cognitive dissonance theory and an overview of current perspectives on the theory. In: HARMON-JONES, E., ed. Cognitive dissonance: Reexamining a pivotal theory in psychology. 2nd ed. Washington, DC: American Psychological Association, 2019, pp. 3–24.
• SYDOW, Jörg, SCHREYÖGG, Georg, et KOCH, Jochen. Organizational path dependence: Opening the black box. Academy of management review, 2009, vol. 34, no 4, p. 689-709. black box. Academy of Management Review, 34(4), 689–709.