Certains conflits sont assez simples : des parties ont des intérêts divergents, mais sont d’accord sur les faits. Elles peuvent ainsi négocier et trouver un terrain d’entente pour résoudre leur désaccord. Toutefois, certains conflits s’avèrent bien plus complexes, car les parties ne s’entendent même plus sur les faits eux-mêmes. Les négociations deviennent alors ardues, voire irréalisables.Ce phénomène peut être appelé bifurcation interprétative : à force d’interactions, des groupes finissent par construire des versions différentes de la réalité. Ils n’ont pas seulement des avis divergents sur l’action à entreprendre; ils interprètent différemment la situation elle-même, ses causes et les motivations qui la sous-tendent.
Le terme est proposé ici comme une synthèse de plusieurs courants de recherche plutôt que comme un concept déjà établi sous ce nom. Il rejoint notamment les travaux sur les écarts de représentation entre groupes, le réalisme naïf, le raisonnement motivé et le sensemaking organisationnel.
Dans une perspective dynamique, cette bifurcation peut devenir un véritable attracteur de conflit : une fois les interprétations concurrentes suffisamment stabilisées, chaque nouvel événement tend à être absorbé par l’une ou l’autre des interprétations et à ramener les groupes à leurs positions antérieures.
On ne regarde plus la même chose
Tout commence par un détail apparemment insignifiant : chaque groupe s’affaire à ses propres tâches et se concentre sur ce qui le concerne directement. L’équipe des ventes surveille les réactions des clients. Les techniciens veillent à ce que le système tienne la route. L’équipe qualité surveille les risques.
Cela ne constitue pas un problème en soi. Le problème apparaît lorsque personne ne recolle les morceaux. Chaque groupe devient alors de plus en plus expert de son propre bout de réalité, mais de moins en moins informé du reste.
Les individus ne mentent pas et ne trichent pas : ils regardent simplement de moins en moins la même chose. C’est la première fissure.
On ne raconte plus la même histoire
Cette première fissure en entraîne une seconde, plus profonde. Même lorsque les groupes sont témoins du même événement, ils ne lui confèrent pas la même signification, car chacun l’interprète à travers son métier, ses réflexes et son vécu.
Prenons un exemple : un système informatique cesse subitement de fonctionner. L’équipe des ventes considère la situation comme une urgence commerciale et juge essentiel d’intervenir rapidement afin d’éviter de perdre des clients. Les techniciens y voient plutôt un problème d’architecture et craignent qu’une réparation précipitée n’aggrave la situation. L’équipe qualité y perçoit, pour sa part, une faille de contrôle qui exige de resserrer les tests.
Trois groupes, un seul événement, trois évaluations différentes — et chaque diagnostic conduit logiquement à une action différente. On est ainsi passé de « nous ne regardons pas la même chose » à « nous ne racontons plus la même histoire à partir de nos observations ».
La bifurcation se construit progressivement :
Sélection localisée de l’information → opposition des cadres interprétatifs → éloignement des actions
Les groupes commencent par sélectionner des informations distinctes. Ils attribuent ensuite des significations différentes à ce qu’ils observent. Enfin, ils agissent à partir de leurs propres interprétations plutôt qu’à partir d’une représentation suffisamment partagée de la situation.
Le conflit visible apparaît souvent à la fin de cette chaîne, mais sa construction a commencé bien avant.
Le piège qui verrouille tout : chacun pense voir la vérité
Voici l’ingrédient qui transforme une simple divergence en véritable conflit : chacun croit spontanément que sa propre perception correspond à « la réalité », plutôt qu’à une interprétation parmi d’autres.
Lorsque l’autre groupe ne tire pas la même conclusion à partir des mêmes faits, on ne se dit pas : « Nous interprétons la situation différemment. » On se dit plutôt : « Ils refusent de voir l’évidence », « Ils manquent de bonne foi » ou « Ils protègent leurs intérêts ».
Cette manière de penser entraîne directement une dégradation de la relation. Le désaccord n’est plus perçu comme une différence de point de vue : il devient une accusation. Et une accusation, ça se défend; ça ne se négocie pas.
Pourquoi donner plus d’information ne règle-t-il rien?
On pourrait croire qu’il suffit de mettre tous les faits sur la table pour que le bon sens l’emporte. Malheureusement, cela ne fonctionne pas ainsi. C’est même souvent le contraire qui se produit.
Lorsqu’on a déjà une interprétation en tête, on ne traite pas l’information nouvelle de manière neutre. On remarque plus facilement ce qui confirme notre lecture et on minimise ce qui la contredit — non pas nécessairement par malhonnêteté, mais parce qu’on souhaite continuer à se percevoir comme une personne raisonnable.
- Mon interprétation initiale oriente ce à quoi je prête attention.
- Ce que je remarque semble confirmer mon hypothèse initiale.
- Cette confirmation renforce mon interprétation, qui orientera encore davantage mes prochaines observations.
Cette boucle transforme une simple divergence en un attracteur de conflit : chaque groupe interprète les nouveaux événements de manière à ramener sa lecture initiale. L’écart entre les groupes grandit alors de lui-même, sans qu’aucun d’eux ne cherche nécessairement l’affrontement.
Deux groupes peuvent ainsi devenir de plus en plus cohérents à l’interne tout en s’éloignant progressivement l’un de l’autre.
De deux réalités à deux lignes d’action
Cette divergence ne demeure pas théorique : elle entraîne des actions concrètes, et chaque action confirme l’histoire racontée par l’autre camp.
Si un groupe estime que le problème provient d’un manque de contrôle, il ajoutera des procédures. Pour ceux qui croient déjà souffrir d’un excès de contrôle, ces nouvelles procédures confirmeront leur diagnostic. Ils chercheront donc à obtenir davantage d’autonomie. Cette réaction amènera le premier groupe à conclure qu’il doit renforcer sa surveillance.
Chaque camp répond logiquement à sa propre lecture de la situation, mais chacune de ses réponses nourrit la lecture opposée du camp d’en face.
Le désaccord n’est donc plus seulement dans les têtes : il s’inscrit désormais dans les comportements, et les comportements des groupes s’entretiennent mutuellement. La bifurcation interprétative n’est plus seulement une conséquence du conflit; elle contribue activement à le maintenir.
Pourquoi négocier trop vite ne marche-t-il pas?
C’est ici que l’on comprend pourquoi certaines discussions s’enlisent. La négociation exige que les parties débattent d’un même problème. Or, si l’une tente de régler « un manque de responsabilisation » tandis que l’autre cherche à résoudre « une ingérence excessive », la question « Quel compromis pouvons-nous trouver? » n’est pas encore appropriée.
Chaque proposition sera évaluée à l'aide de deux grilles incompatibles. Ce qui semble raisonnable pour un groupe paraîtra dangereux pour l’autre. La discussion bloquera, non pas nécessairement parce que les gens manquent de bonne foi, mais parce qu’ils ne cherchent pas à résoudre le même problème.
On ne peut pas négocier efficacement une solution commune tant qu’on ne partage pas une compréhension suffisamment partagée du problème.
L’enjeu n’est toutefois pas de résoudre entièrement toutes les divergences interprétatives avant de négocier. Il faut plutôt rapprocher les représentations suffisamment pour que les groupes puissent au moins reconnaître et négocier le même problème.
La solution : reconstruire une compréhension commune
Avant de négocier une solution, il faut rapprocher les différentes façons de comprendre le problème. C’est le rôle du sensemaking collectif : aider les groupes à reconstruire un modèle mental partagé, autrement dit une compréhension suffisamment commune de la situation, de ses causes et de la manière dont les actions de chacun influencent les autres.
« Partagé » ne signifie pas que tout le monde doit penser de la même manière. Chaque groupe peut conserver sa perspective. Leurs représentations doivent simplement être suffisamment compatibles pour qu’ils puissent parler du même problème, anticiper leurs réactions et agir ensemble.
Trois principes peuvent guider cette démarche.
1. Élargir la compréhension commune
Chaque groupe met en commun ce qu’il observe, les informations qu’il juge importantes et les contraintes dont il tient compte. On distingue ensuite les faits des interprétations qu’ils ont suscitées. La compréhension commune intègre ainsi des éléments de la situation jusque-là dispersés entre les groupes.
2. Rapprocher les interprétations
Les groupes repèrent les endroits où leurs lectures se séparent : les causes du problème, les intentions prêtées aux autres, les risques ou les priorités. Ils précisent ensuite ce sur quoi ils s’entendent, ce qui demeure contesté et ce qui doit encore être vérifié.
Le but n’est pas d’imposer une lecture unique, mais de développer des représentations suffisamment compatibles pour agir ensemble.
3. Entretenir le modèle mental partagé
La compréhension commune n’est jamais définitive. Les groupes doivent la tester et la mettre à jour en fonction des résultats de leurs actions. Ils peuvent ainsi corriger ensemble leur interprétation de la situation plutôt que d’utiliser chaque nouvel événement pour renforcer leurs récits respectifs.
L’action sert alors autant à améliorer la situation qu’à mieux la comprendre.
La bifurcation interprétative éloigne les représentations. Le sensemaking collectif les rapproche. Le modèle mental partagé permet aux groupes de reprendre l'apprentissage, de se coordonner et de négocier ensemble.
Une mise en garde
Tous les conflits ne sont pas des conflits d’interprétation. Des groupes peuvent très bien comprendre la situation exactement de la même façon et se disputer quand même à propos d’une ressource rare, d’une décision ou du partage des coûts. Dans ce cas, un travail de sensemaking ne réglera rien, puisque le problème se situe ailleurs.
La bifurcation interprétative doit donc être considérée comme un attracteur de conflit parmi d’autres, et non comme une explication universelle.
Lorsqu’elle est présente, elle doit toutefois être traitée avant de négocier les solutions. Tant qu’elle persiste, chaque groupe continue de construire ses solutions à partir d’une réalité différente, et chaque réaction de l’autre ne fait que confirmer sa propre version.
Quand des groupes ne s’entendent pas sur la solution, il faut négocier. Mais lorsqu’ils ne s’entendent plus sur la réalité elle-même, il faut d’abord reconstruire du sens ensemble. Autrement, ils risquent de se retrouver à négocier des problèmes différents en croyant discuter du même.
L’objectif n’est ni l’unanimité ni l’adoption d’une lecture unique. Il consiste à reconstruire une compréhension suffisamment commune pour que les groupes puissent reconnaître le même problème, coordonner leurs actions et négocier efficacement leurs divergences réelles.
Références
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