Comptez-vous les conflits ? Vous mesurez peut-être la mauvaise chose.

Par Jean Poitras, Ph.D.

Lorsqu'une équipe traverse une période difficile, on cherche souvent à savoir combien de conflits elle vit. Combien de plaintes ? Combien de désaccords ? Combien de tensions ouvertes ? Cette méthode semble logique. Pourtant, elle peut conduire à un mauvais diagnostic.

Certains groupes débattent presque tous les jours avec passion. Les gens remettent en question les idées, contestent les décisions et font souvent l’objet de divergences quant aux priorités. Malgré cela, la collaboration demeure excellente. Les conflits restent centrés sur le travail, et tout le monde repart de la réunion sans rancune et ces discussions permettent parfois d’améliorer les choix.

D’autres équipes semblent très calmes. Les réunions durent peu de temps, les désaccords se font rares et tout le monde paraît d’accord. Pourtant, les frustrations s'accumulent, les conversations importantes se déplacent dans les corridors, les décisions sont interprétées comme des attaques personnelles et la confiance s'effrite lentement.

Le paradoxe s’impose : certains groupes vivent beaucoup de différends sans développer un climat conflictuel, alors que d’autres deviennent profondément dysfonctionnels, malgré l’absence de différends récurrents. La plupart des équipes, bien sûr, oscillent entre ces deux extrêmes selon les périodes, les dossiers ou les personnes en cause. 

Le conflit ne constitue pas une maladie, c’est un symptôme

Les recherches sur les différends en milieu de travail montrent que toutes les disputes ne nuisent pas. Les conflits de tâches, lorsqu’ils sont centrés sur les idées et non sur les relations, peuvent stimuler la créativité, améliorer la qualité des décisions et augmenter la performance des équipes. Cette nuance mérite toutefois d’être précisée : les conflits de tâches favorisent surtout l’examen d’options et les décisions complexes, mais peuvent nuire lorsqu’une exécution rapide, coordonnée ou répétée est requise.

Néanmoins, la présence de conflits ne signifie donc pas nécessairement que le milieu devient malsain. Le véritable enjeu consiste en la capacité d’une équipe à gérer les tensions qu’elle crée.

Une autre façon de mesurer les conflits

Un principe similaire existe en écologie. Un écosystème n'est pas pollué simplement parce qu'il produit des déchets. Tous les écosystèmes en produisent.

Il devient pollué lorsque ces déchets dépassent durablement sa capacité à les absorber, les transformer ou les neutraliser. Les déchets s'accumulent alors, les mécanismes naturels deviennent insuffisants et c'est l'état même du milieu qui finit par se transformer. Les organisations semblent obéir à une logique étonnamment similaire.

Cette analogie conduit à distinguer deux dimensions présentes dans toute organisation : la charge conflictuelle et la capacité de gestion des différends. Je propose ces deux concepts parce qu'ils permettent d'expliquer pourquoi deux équipes exposées à des tensions comparables peuvent évoluer de façon complètement différente.

La charge conflictuelle représente l'ensemble des tensions qui s'exercent sur une équipe : désaccords, frustrations, irritants, décisions contestées, ambiguïtés, injustices perçues ou divergences de préférences. La capacité de gestion des conflits représente, quant à elle, l'aptitude collective d'un groupe à absorber ces tensions, à les traiter et à continuer de fonctionner malgré elles. Elle repose notamment sur la confiance, la qualité du dialogue, la légitimité des décisions, la clarté des rôles et la capacité à réparer les relations lorsqu'elles sont mises à l'épreuve.

Une étude menée auprès de 57 équipes autonomes montre d'ailleurs que les équipes les plus performantes ne se contentent pas de réagir aux conflits lorsqu'ils surviennent. Elles mettent en place des règles de fonctionnement communes, anticipent les désaccords probables et cherchent à traiter le fond des problèmes plutôt que la manière, parfois maladroite, dont ils sont exprimés. Autrement dit, la capacité de gestion des conflits repose moins sur le talent de quelques individus que sur des pratiques collectives partagées.

Un climat conflictuel apparaît lorsque la charge conflictuelle dépasse durablement cette capacité. Autrement dit, nous avons peut-être pris l'habitude de mesurer les conflits plutôt que l’aptitude d'une équipe à les résoudre.

Cette distinction change complètement le diagnostic. Au lieu de demander combien de conflits un groupe connaît ou qui en cause, elle invite à poser deux questions beaucoup plus utiles :

• Qu'est-ce qui augmente actuellement la charge conflictuelle ?
• Qu'est-ce qui réduit aujourd'hui la capacité de l'équipe à la gérer ?

Ce déplacement paraît modeste, mais il transforme profondément la manière de comprendre les conflits et, surtout, les interventions qui en découlent.

Quand la même situation produit deux résultats complètement différents

Imaginons deux équipes qui apprennent la même nouvelle : une importante restructuration est annoncée. Dans la première, les gestionnaires expliquent les raisons de la décision, apaisent les craintes et les questions, et les collègues se soutiennent mutuellement malgré leurs inquiétudes. La charge conflictuelle augmente, mais la capacité de résolution demeure suffisante pour absorber cette pression.

Dans la seconde, les informations circulent mal, les rumeurs prennent le dessus, chaque personne cherche à protéger son poste et la confiance, déjà fragile, s’effondre rapidement. Pourtant, la restructuration reste identique.

La différence ne réside donc pas dans l'événement lui-même. Elle réside dans la relation entre la charge conflictuelle et la capacité de l'équipe à la gérer.

Pourquoi la charge conflictuelle augmente-t-elle?

La charge conflictuelle peut augmenter de plusieurs façons. Elle peut s’accumuler peu à peu lorsque les petits irritants ne sont jamais abordés, que les frustrations restent silencieuses et que les mésententes se multiplient. Elle peut augmenter brutalement à la suite d'une restructuration, d'une décision impopulaire, d'une humiliation publique ou d'une perte importante. Plusieurs tensions différentes peuvent finir par se cristalliser autour d'une personne ou d'un enjeu. Enfin, une situation longtemps tolérée peut être requalifiée et devenir soudainement perçue comme une injustice, une trahison ou une menace.

Deux équipes peuvent donc connaître le même nombre de désaccords tout en supportant une charge conflictuelle très différente. Un désaccord ponctuel, rapidement discuté et résolu, ne pèse pas autant qu'une frustration ancienne, silencieuse et nourrie par un sentiment d'injustice.
Compter les conflits ne suffit donc pas. Nous devons aussi comprendre leur poids.

Pourquoi la capacité de gestion des conflits diminue-t-elle ?

Une équipe fatiguée, avec des relations tendues, des rôles flous, des décisions arbitraires et un climat où s’exprimer d’une opinion divergente s’avère dangereux, perd progressivement sa capacité à gérer les conflits.

Les mêmes tensions que nous aurions pu résoudre quelques mois plus tôt deviennent alors des crises. Le problème ne réside pas seulement dans ce qui pèse sur l’équipe, mais aussi dans sa capacité à s’adapter et à se surpasser.

Les querelles qui persistent pendant des mois, voire des années, présentent une caractéristique particulière. Ils augmentent simultanément la charge conflictuelle et diminuent progressivement la capacité de gestion des différends.

La confiance disparaît, les discussions deviennent plus risquées, les stratégies de protection prennent progressivement le dessus sur la coopération et les personnes évitent les sujets sensibles ou s’entourent exclusivement de personnes qui pensent comme elles.

Le système entre alors dans un cercle vicieux : plus la querelle dure, plus il affaiblit les mécanismes qui permettraient justement de le résoudre. Le climat conflictuel cesse alors de résulter uniquement d’une série de différends. Il devient une propriété du système lui-même.

Une autre façon de gérer les conflits

Une intervention efficace ne consiste donc pas uniquement à résoudre le différend du moment. Elle doit agir simultanément sur deux variables qui déterminent la santé relationnelle d'une organisation :

• réduire la charge conflictuelle ;
• renforcer la capacité de gestion des conflits.

Réduire la pression sans reconstruire cette capacité revient à vider temporairement un bassin dont les parois continuent de s'effondrer. À l’inverse, améliorer la communication sans traiter les injustices, les décisions contestées ou les tensions structurelles revient à demander au système d’absorber une charge infinie qui continue d’augmenter. Les deux leviers doivent donc toujours être considérés ensemble.

Nous cherchons en général à mieux résoudre les conflits. Peut-être devrions-nous commencer à mieux comprendre ce qui permet réellement aux organisations de les traverser. Car ce n'est pas l'absence de désaccords qui caractérise un groupe en bonne santé. C'est sa capacité collective à absorber les tensions normales de la vie organisationnelle sans que celles-ci finissent par l'affaiblir.

Alors la prochaine fois qu'une équipe traverse une période difficile, ne comptez pas les conflits. Regardez plutôt ce qu'ils révèlent sur sa capacité de gestion de conflits.

Références

• BEHFAR, Kristin J., PETERSON, Randall S., MANNIX, Elizabeth A., et al. The critical role of conflict resolution in teams: A close look at the links between conflict type, conflict management strategies, and team outcomes. Journal of applied psychology, 2008, vol. 93, no 1, p. 170.
• O'NEILL, Thomas A., ALLEN, Natalie J., et HASTINGS, Stephanie E. Examining the “pros” and “cons” of team con flict: A team-level meta-analysis of task, relationship, and process conflict. Human Performance, 2013, vol. 26, no 3, p. 236-260.