Quand on parle de collaboration dans les organisations, il est important de déconstruire deux mythes. D’abord la collaboration n’est pas qu’une simple réunion d’équipe. En effet, il n'est pas rare que l'on assimile à tort le simple fait de discuter autour d’une table à de la collaboration. Ensuite, collaborer n’est pas une fin en soi, mais un moyen d’attendre des objectifs. En effet, collaborer nécessite du temps et de l'énergie. Une organisation entreprend un tel effort non pas pour le plaisir de coopérer, mais pour atteindre des objectifs stratégiques. Mais alors, qu’est-ce que la collaboration organisationnelle?
On retrouve dans la littérature plusieurs définitions de la collaboration. Nous en retenons une toute simple : «La collaboration est l'acte de travailler ensemble pour atteindre un objectif commun (Wikipedia).» Un des points clés sous-entendu par cette définition est que la collaboration est un processus. On favorise donc la collaboration en créant un contexte qui permet l’émergence de celle-ci. Or ce contexte n’émerge pas spontanément et on doit souvent planifier sa mise en œuvre. À cet effet, trois éléments clés sont essentiels pour collaborer efficacement.
Premièrement, la collaboration implique une gouvernance partagée. En effet, une des caractéristiques de la collaboration est qu’aucun des partenaires ne peut «commander» la coopération de l’autre. Même dans les cas où la structure hiérarchique permet d’ordonner des actions, la collaboration de plein gré nécessite une approche de gouvernance partagée. Ainsi, pour que la motivation et l’innovation associées à la collaboration puissent s’actualiser, les partenaires doivent privilégier une prise de décision collégiale. C’est donc le leadership collaboratif qui doit prévaloir.
Deuxièmement, la collaboration nécessite un intérêt supérieur partagé. Ainsi, les partenaires unissent leurs efforts pour atteindre un objectif qui ne pourrait être réalisé indépendamment. Ce but commun doit avoir une valeur stratégique pour tous les partenaires, sinon la motivation sera asymétrique. De plus, les intérêts individuels des partenaires doivent être compatibles avec cet objectif commun. Si ce n’est pas le cas, la motivation ne pourra être maintenue ou encore les jeux politiques mineront les efforts. Le choix des partenaires doit donc être réfléchi et nécessite des conversations franches, bien souvent avec la présence d’un modérateur.
Finalement, la collaboration requiert des responsabilités partagées. La collaboration doit aller au-delà de la simple division du travail. Pour être efficace, la collaboration doit viser le partage des tâches selon les compétences. Il doit y avoir une valeur ajoutée à travailler ensemble plutôt qu’une simple économie de temps. Ainsi, les partenaires doivent utiliser judicieusement les forces de chacun pour dépasser ce qui aurait pu être fait seul. Lors du choix des partenaires d’un projet de collaboration, une attention toute particulière doit être portée à la complémentarité entre ceux-ci.
Pour plusieurs organisations, le succès passe par la collaboration interne ou externe. Que cela soit pour mieux harmoniser des processus ou encore réaliser des alliances stratégiques, collaborer permet d’être plus efficace. Néanmoins, la collaboration est rarement instantanée. C’est la fonction RH qui est le mieux placée pour assumer un rôle de soutien aux efforts de collaboration. En effet, la collaboration se situe en plein dans le champ d’expertise des professionnels RH. C’est en effet eux les spécialistes du développement des compétences, des processus organisationnels et de la consolidation d’équipe. Mais est-ce que la fonction RH de votre organisation est en mesure de saisir cette opportunité de leadership?
Références
- HANSEN, Morten. Collaboration: How leaders avoid the traps, build common ground, and reap big results. Harvard Business Press, 2013.
- KAATS, Edwin et OPHEIJ, Wilfrid. Creating Conditions for Promising Collaboration: Alliances, Networks, Chains, Strategic Partnerships. Springer Science & Business Media, 2013.
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