Pourquoi céder pour éviter un conflit peut préparer le prochain

Par Jean Poitras, Ph.D.

Face à une guerre commerciale avec les États-Unis, la solution semble évidente : réduire les tensions. Les États-Unis ont une économie bien plus importante que celle du Canada, et une confrontation prolongée impose des coûts aux entreprises et aux consommateurs. Dans ce contexte, retirer certains tarifs, faire des concessions et revenir rapidement à la table de négociation peuvent apparaître comme les choix les plus pragmatiques.

Ce raisonnement est logique, mais il repose sur une hypothèse importante : qu’une concession aujourd’hui réduira aussi le risque de conflit demain. Or, une concession peut produire deux effets très différents. Elle peut clore le différend en offrant aux deux parties une satisfaction et une prévisibilité suffisantes pour stabiliser leur relation. Mais elle peut aussi simplement faire disparaître momentanément la pression sans modifier ce qui l’a provoquée. Dans ce second cas, elle ne règle pas seulement le conflit actuel : elle transmet aussi une information sur la manière d’obtenir une concession à l’avenir.

Quand la pression devient rentable

Le mécanisme est simple. Une partie exerce une pression, l’autre résiste un certain temps, puis finit par céder parce que le coût de la confrontation devient trop élevé. Pour la partie qui exerçait la pression, le résultat est visible : la stratégie a fonctionné. Si elle pense pouvoir reproduire cette pression à un coût acceptable, elle a davantage de raisons de l’utiliser à nouveau. La concession n’a donc pas créé mécaniquement le prochain conflit, mais elle a modifié le calcul qui précédera celui-ci en augmentant le rendement anticipé de la pression.

Le vrai problème n’est donc pas la concession elle-même. C’est ce qu’elle apprend à l’autre sur l’efficacité de la pression.

Ce que nous apprend le Chain Store Paradox

Une décision rationnelle à court terme peut parfois fragiliser une position à plus long terme. C’est ce que montre le « Chain Store Paradox », proposé par l’économiste Reinhard Selten en 1978. Imaginez une grande chaîne de magasins confrontée successivement à de petits concurrents qui envisagent d’entrer sur ses marchés. Une fois un concurrent installé, tenter de le déloger en abaissant fortement ses prix coûte cher. Pris isolément, il semble donc rationnel de le tolérer plutôt que de sacrifier ses profits pour le combattre.

Mais les concurrents suivants observent cette réaction. S’ils constatent que la chaîne préfère éviter la confrontation, ils peuvent conclure que l’entrée sur le marché est moins risquée. Autrement dit, une décision prise pour réduire un coût immédiat peut modifier le comportement de ceux qui viendront ensuite.

Le mécanisme est simple : la pression produit une concession, cette concession révèle que la stratégie peut fonctionner, et cette information peut encourager sa répétition. Plus les interactions futures sont nombreuses, plus cet effet devient important.

Mais le mécanisme ne fonctionne pas toujours

Cet effet n’est ni automatique ni illimité. Un premier modérateur est la possibilité de répéter la stratégie. Si la situation est exceptionnelle et ne risque pas de se reproduire, la réputation créée par une concession a moins d’importance. À l’inverse, lorsqu’on sait que les mêmes acteurs devront négocier régulièrement, l’apprentissage réalisé aujourd’hui peut influencer plusieurs négociations à venir.

Un deuxième modérateur est la capacité de l’autre partie à attribuer la concession à sa propre pression. Si elle croit que le Canada a changé de position pour des raisons indépendantes — un changement économique, une nouvelle coalition ou une modification du dossier — elle apprendra moins facilement que « la pression fonctionne ». Mais si la séquence est claire — augmentation de la pression, résistance, puis concession — le lien causal devient plus facile à établir.

Un troisième modérateur est le coût de recommencer. Même lorsqu’une stratégie a fonctionné, elle ne sera répétée que si son bénéfice anticipé demeure supérieur à son coût. Une grande puissance économique peut mieux absorber les coûts d’une confrontation répétée qu’un partenaire plus petit. À l’inverse, si la résistance rend la pression suffisamment coûteuse ou incertaine, la stratégie peut devenir moins intéressante, même si elle a déjà produit des résultats.

Enfin, la nature de la concession compte. Une concession, accompagnée d’un accord qui ferme clairement le dossier, ne transmet pas le même signal qu’un recul qui laisse ouvertes toutes les demandes futures. Si les parties établissent des règles, des garanties ou un nouvel équilibre crédible, la concession peut acheter de la stabilité. Si rien ne change dans la structure de la relation, elle risque de n’obtenir qu’une pause.

Ce que cela change dans le cas du Canada

C’est ce qui permet de regarder différemment le débat canadien. Les relations commerciales avec les États-Unis ne constituent pas une négociation unique qui disparaîtra à l'issue de la crise actuelle. Elles entretiennent une relation récurrente où les deux pays observent en permanence les réactions de l’autre. Les mesures prises aujourd’hui peuvent donc modifier non seulement le coût de la crise actuelle, mais aussi les attentes concernant le prochain différend.

Cela ne signifie pas qu’une politique de fermeté soit nécessairement préférable. La résistance comporte des coûts susceptibles de dépasser les bénéfices réputationnels attendus. Surtout, une démonstration de fermeté n’a d’effet que si elle modifie réellement les anticipations de l’autre. Résister longtemps tout en laissant entendre qu’on cédera éventuellement peut accroître les dommages sans modifier le calcul futur. La crédibilité du signal compte plus que sa durée.

Résister n’est pas refuser de négocier

C’est ici que l’opposition habituelle entre résister et négocier devient trompeuse. Résister peut parfois servir non pas à éviter la négociation, mais à en modifier les conditions. Si la résistance convainc l’autre partie que l’augmentation de la pression ne produit pas automatiquement davantage de concessions, revenir ensuite à la table peut s’avérer plus productif. Le mécanisme recherché n’est pas de punir l’autre, mais de réduire le rendement attendu d’une stratégie de pression.

La question importante n’est donc pas seulement de savoir combien coûte la résistance aujourd’hui. Il faut aussi se demander ce qu’une concession achète. Si elle produit un accord stable qui réduit la probabilité que la même demande revienne, son coût peut être justifié. Si elle laisse intact le mécanisme qui a produit la pression tout en montrant que cette pression fonctionne, son prix réel est plus élevé qu’il n’y paraît, car une partie de ce prix peut être payée lors de futures négociations.

Le paradoxe de la concession

C’est pourquoi il serait trompeur de conclure qu’il faut toujours résister. Une réputation de fermeté n’est utile que si elle influence réellement les décisions futures et que son coût reste supportable. Si l’autre partie n’a pas d’alternative, ne croit pas au signal, peut facilement absorber la confrontation ou si un accord permet de clore le différend, continuer à résister peut détruire de la valeur. La logique de Selten invite moins à choisir systématiquement la fermeté qu’à regarder au-delà de la négociation immédiate.

On retrouve le même mécanisme dans des situations ordinaires. Un gestionnaire finit par céder lorsque quelqu’un hausse suffisamment le ton. Une équipe accepte les demandes d’un collègue qui insiste pour éviter de perdre du temps en discussion. Dans un couple, un partenaire abandonne un désaccord lorsque la tension devient trop élevée. Dans chaque cas, céder peut sembler raisonnable, car cela réduit immédiatement le coût du conflit. Mais si l’autre associe cette concession à l’intensité de la pression qu’il vient d’exercer, la stratégie qui vient de réussir devient plus susceptible d’être réutilisée.

C’est là le paradoxe. Ce qui calme le conflit aujourd’hui peut renforcer le mécanisme qui produira celui de demain.

Inversement, accepter temporairement un certain coût peut réduire l’intérêt à exercer la même pression à l’avenir. La difficulté consiste moins à déterminer s’il faut être ferme ou conciliant qu’à comprendre ce que chacune de nos réactions apprend à l’autre sur la manière de traiter avec nous.

En négociation, la manière dont un conflit se termine ne règle pas seulement le passé. Elle contribue aussi à déterminer comment le prochain commencera.

Référence

• SELTEN, Reinhard. « The Chain Store Paradox ». Theory and Decision, 1978, vol. 9, no 2, p. 127–159.