L’évolution, en biologie, ne suit jamais un plan parfait.
Elle avance par petites variations jusqu’à trouver un équilibre avec l’environnement.
Ce ne sont pas les mutations les plus ambitieuses qui survivent, mais celles
qui s’adaptent le mieux à leur milieu. Et cette logique s’applique aussi aux
conflits d’équipe : c’est en favorisant des petits ajustements successifs qu’on
permet aux bonnes solutions d’émerger et de s’ancrer durablement.En effet, les groupes humains, même s’ils ne sont pas des
espèces biologiques, fonctionnent de façon étonnamment similaire. Ils
produisent des idées, les testent dans leur réalité relationnelle et
organisationnelle, puis retiennent — souvent sans en être pleinement conscients
— ce qui marche assez bien pour devenir la nouvelle norme collective.
Quand un groupe s’enlise dans un conflit chronique, ce n’est
presque jamais un problème de mauvaise volonté ni un incident isolé. C’est
plutôt que le milieu conflictuel a, au fil du temps, “sélectionné” des façons
de décider, d’interpréter l’information et de choisir des options qui sont
devenues adaptées… mais adaptées au conflit lui-même.
Autrement dit, le groupe a développé des processus efficaces pour survivre dans
un contexte tendu, mais qui deviennent contre-productifs dès qu’on souhaite
revenir à une dynamique saine.
Le groupe se retrouve alors devant un dilemme : attendre la
solution idéale ou intervenir même si tout n’est pas parfaitement prêt.
Attendre laisse le vieux système continuer à produire des effets nocifs. Agir
de manière imparfaite, mais réfléchie, devient souvent la seule voie réaliste
pour réorienter la dynamique.
Voici les étapes, inspirées du darwinisme, à suivre pour recadrer
progressivement une dynamique de groupe conflictuelle.
D’abord les critères, ensuite les idées
Un conflit survient lorsque les critères du groupe — souvent
implicites — laissent passer des solutions inadaptées. Tant que ces critères ne
sont pas revus, le groupe continuera naturellement à produire des réponses qui
“fonctionnent” dans l’ancien environnement conflictuel… mais qui ne résolvent
rien.
C’est pourquoi, avant même de chercher des idées, il faut réévaluer le cadre de
sélection des options. Cette étape commence par une clarification des objectifs
prioritaires : simplicité, équité, faisabilité, réduction des irritants,
stabilité minimale, ainsi que l’identification précise de ce qui doit être
exclu.
Une fois ces nouveaux critères définis, les idées émergent
d’elles-mêmes. Le groupe en génère plusieurs sans chercher la perfection : on
veut surtout assez de variété pour pouvoir comparer. Ensuite, chaque idée est
filtrée à l’aide des nouveaux critères. Certaines tombent rapidement, d’autres
restent. L’idée retenue n’a pas à être spectaculaire : c’est simplement celle
qui s’adapte le mieux au nouvel environnement décisionnel que le groupe vient
de reconstruire.
Tester en mode pilote
Choisir une idée ne signifie pas avoir trouvé une solution :
il faut la tester concrètement. Sur une courte période, on l’essaie et on
observe les résultats. Très vite, la pratique prend le pas sur la théorie :
certains éléments fonctionnent mieux que prévu, d’autres se compliquent, des
effets secondaires apparaissent, des résistances émergent. Ce n’est pas un
échec, mais bien une étape normale du développement. Il est important de rester
ouvert à l’adaptation de la solution dans une démarche d’amélioration continue.
Le pilote sert justement à enchaîner ces petites «
micro-mutations » qui transforment une hypothèse fragile en une solution
vivante, mieux adaptée aux besoins du groupe. On répète ces cycles jusqu’à ce
que la solution devienne stable, claire et cohérente.
Un conflit ne se règle pas en trouvant la bonne idée, mais en changeant l’environnement qui fait émerger les mauvaises — c’est en ajustant le processus que les bonnes solutions finissent par apparaître et tenir.
L’intérêt d’un cycle rapide est essentiel : il permet des
micro-ajustements continus, avant que de mauvais plis ou des habitudes rigides
ne s’installent. À l’inverse, une révision annuelle laisse le temps au système
de se figer, ce qui rend ensuite chaque changement beaucoup plus difficile à
accepter.
Ancrer la solution
Quand une idée a passé plusieurs cycles d’ajustement, elle
devient assez solide pour servir de nouvelle façon de fonctionner. À cette
étape, on stabilise : on écrit les règles, on clarifie qui fait quoi et on
installe quelques garde-fous pour empêcher les anciens réflexes toxiques de
revenir. La solution cesse alors d’être un prototype. Elle devient un
écosystème qui tient debout sans un gestionnaire ou une personne clé. Le groupe
ne l’utilise plus par obligation, mais parce qu’elle fait maintenant partie de
son fonctionnement naturel.
Pour que ce nouvel écosystème reste stable, il faut aussi un
mécanisme simple d’arbitrage pour gérer les situations exceptionnelles. Ce
mécanisme protège le système : il empêche les vieux réflexes de refaire surface
quand un cas particulier apparaît. Il renforce aussi la légitimité du
fonctionnement en évitant les décisions improvisées qui peuvent saper la
confiance. En tranchant les exceptions de façon cohérente et équitable,
l’arbitrage maintient la crédibilité, la stabilité et l’équité du système dans
le temps.
Le facteur clé : l’inclusion
Stabiliser une solution demande plus que des ajustements
techniques : il faut tenir compte de l’ensemble des perspectives présentes dans
le groupe. Chaque personne représente une partie du milieu réel — un irritant,
une contrainte, une pression — que la solution devra affronter une fois mise en
place.
Si certaines voix sont exclues, on fausse le processus de
sélection : comme en darwinisme, une sélection biaisée produit des solutions
mal adaptées, fragiles dès que l’environnement évolue.
À l’inverse, une solution exposée à toutes les perspectives
se développe comme un organisme bien ajusté à son milieu. Elle gagne en
légitimité, en équilibre et en stabilité, parce qu’elle reflète véritablement
le système dans lequel elle devra fonctionner.
La stabilisation repose aussi sur un facteur discret mais
crucial : la sécurité psychologique. Sans un minimum de sécurité — pouvoir
nommer un irritant, poser une question naïve, admettre une confusion ou
signaler un problème sans craindre une réaction négative — aucune solution ne
tient. Sans cela, les membres se taisent, évitent les règles, protègent leurs
vulnérabilités et la dynamique initiale du conflit revient tranquillement.
La sécurité psychologique n’est pas un extra : c’est le
terrain où les nouveaux comportements peuvent vraiment prendre racine. Elle
permet aux micro-ajustements de se poursuivre après le pilote, soutient
l’apprentissage collectif et empêche la toxicité de refaire surface dès que la
pression monte. Quand un groupe peut parler ouvertement de ses irritants sans
craindre d’escalade, il crée les conditions pour transformer une solution
provisoire en norme durable.
Conclusion
Il n’est pas nécessaire d’attendre que toutes les conditions
soient réunies avant d’entamer la transformation d’une dynamique de groupe, car
le statu quo engendre continuellement des effets négatifs. Il est préférable de
progresser, même si ce n’est que partiellement, car cela lance le processus
d’amélioration du climat de travail. Cette avancée permet également au groupe
de concevoir, sélectionner, expérimenter puis consolider des solutions adaptées
à ses besoins. L’objectif principal n’est donc pas de trouver immédiatement la
solution idéale, mais plutôt de mettre en place une démarche évolutive qui
encadre cette recherche. Ce qui importe, ce n’est pas d’atteindre la perfection
dès le début, mais de cultiver la capacité du groupe à évoluer et à cheminer vers
un environnement professionnel sain. Ainsi, pour répondre à la question posée
dans cette chronique : oui, il est possible de bâtir l’avion pendant le vol, et
c’est souvent la stratégie la plus efficace.
Références
- ALDRICH, Howard. Organizations and environments. Stanford University Press, 2008.
- CRISTOFARO, Matteo. Organizational sensemaking: A systematic review and a co-evolutionary model. European Management Journal, 2022, vol. 40, no 3, p. 393-405.
- SIMONTON, Dean Keith. Creativity as blind variation and selective retention: Is the creative process Darwinian?. Psychological Inquiry, 1999, p. 309-328.
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