Par Jean Poitras, Ph.D.
La plupart du temps, en intervention auprès des équipes en conflit, on entend la même idée : « Pour améliorer l’ambiance, il suffit d’ajouter plus de positif. » On souligne davantage les bons coups, on mise sur la bonne entente, on organise des activités de cohésion et on multiplie les gestes de reconnaissance. Mais dans la réalité d’un groupe en tension, ce réflexe fonctionne rarement. Analysons ensemble ce mythe pour mieux comprendre quels sont les véritables leviers qui soutiennent le redressement d’une dynamique de groupe.Le fonctionnement d’une équipe ressemble beaucoup plus à une suite d’à-coups qu’à une progression régulière. Un moment de collaboration peut soudain basculer en tension. Un rapprochement peut être suivi d’un malentendu. Un progrès peut être balayé par une rechute. Le climat monte, descend, oscille constamment. Ce n'est malheureusement pas un processus linéaire.
Parfois, le climat s’améliore… puis stagne… puis recule, sans que cela signifie un manque de compétence ou d’implication de la part des gestionnaires. Dans ces moments-là, on a l’impression de s’épuiser pour rien, comme si le groupe restait coincé dans les ornières du conflit. Pourtant, le problème ne vient pas des efforts déployés, mais de l’hypothèse de départ : croire que le positif et le négatif ont le même poids dans la dynamique d’un groupe. En contexte de conflit, cette intuition est tout simplement fausse.
Pour comprendre ce qui se passe réellement dans un groupe, il faut regarder le climat comme une courbe qui évolue dans le temps, pas comme une série d’événements isolés. C’est exactement ce qu’une simple modélisation mathématique peut nous aider à voir.
La modélisation du climat d’équipe
On peut représenter la dynamique d’un groupe avec un modèle simple stochastique: une tendance générale qui devrait monter avec le temps, mais perturbée par un bruit fait de petites fluctuations (hauts et bas). Le modèle se résume ainsi :
Pour comprendre ce qui se passe réellement dans un groupe, il faut regarder le climat comme une courbe qui évolue dans le temps, pas comme une série d’événements isolés. C’est exactement ce qu’une simple modélisation mathématique peut nous aider à voir.
La modélisation du climat d’équipe
On peut représenter la dynamique d’un groupe avec un modèle simple stochastique: une tendance générale qui devrait monter avec le temps, mais perturbée par un bruit fait de petites fluctuations (hauts et bas). Le modèle se résume ainsi :
Climat = Tendance + Bruit
La courbe monte, mais elle oscille tout le temps. Cette représentation rend visible un mécanisme important : ce n’est pas la vitesse des progrès qui façonne l'amélioration du climat, mais la manière dont l’équipe traverse les fluctuations (hauts et bas). Et grâce à ce modèle, une question intuitive devient plus claire : Qu’est-ce qui fait réellement accélérer la progression de la courbe? Augmenter les “hauts” ou réduire les “bas”?
La réponse mathématique est claire : réduire l’intensité et la durée des “bas” est beaucoup plus efficace que multiplier les moments positifs. Les mathématiciens parlent ici de l’effet d’érosion de la variance (variance drain effect). En gestion de conflits, cela signifie que les épisodes négatifs pèsent beaucoup plus lourd que les actions positives dans les efforts de redressement d’un climat de travail.
La réponse mathématique est claire : réduire l’intensité et la durée des “bas” est beaucoup plus efficace que multiplier les moments positifs. Les mathématiciens parlent ici de l’effet d’érosion de la variance (variance drain effect). En gestion de conflits, cela signifie que les épisodes négatifs pèsent beaucoup plus lourd que les actions positives dans les efforts de redressement d’un climat de travail.
C'est pourquoi un incident négatif peut facilement :
Implication pratique
Si on applique ce principe mathématique, la gestion des conflits doit focusser sur l’amortissement rapide des rechutes. Dès qu’un irritant apparaît, il faut le traiter rapidement. Une remarque sèche, un geste mal interprété ou un ton impatient n’est jamais “un détail”. C’est un creux. Et s’il s’installe, il peut altérer toute la trajectoire.
Les discussions de groupe visant à améliorer le climat devront d’abord se concentrer sur les comportements qui fragilisent la confiance. Pour stabiliser les “bas”, il faut porter une attention accrue à ces comportements — pas seulement à ceux qui renforcent la confiance. Comme les comportements destructeurs ont un impact disproportionné sur la dynamique de groupe, apprendre à les reconnaître, à les comprendre et à les contenir devient le levier central du redressement.
Et pour que cela soit possible, une équipe doit être capable de repérer rapidement les signaux faibles et de créer des espaces pour désamorcer un incident avant qu’il ne redéfinisse la dynamique. L’objectif n’est pas de multiplier les interventions ou les outils. C’est simplement de s’assurer que les fluctuations négatives n’aient pas le temps de modifier la tendance générale.
Ce renversement est rarement confortable, parce qu’il va à l’encontre du réflexe naturel de “mettre plus de positif”. Pourtant, c’est souvent les rechutes qui empêchent un effort de résolution de conflit de prendre racine.
Conclusion
Dans la gestion des conflits de groupe, on valorise souvent l’harmonie et les gestes positifs. Ils restent importants. Mais la science des relations humaines et la dynamique des systèmes montrent autre chose : ce sont les rechutes qu’il faut maîtriser en priorité. Un groupe qui amortit rapidement ses récidives stabilise son climat relationnel et avance plus vite. En gestion de conflits, le négatif a toujours plus de poids que le positif. Et chaque fois qu’on confond la logique intuitive d’amplifier les hauts avec la réalité des dynamiques humaines d’amortir les bas, on se trompe de levier. Cet adage populaire résume bien le phénomène : « Il suffit d’une goutte d’encre pour noircir toute l’eau. » Alors mieux vaut arrêter la diffusion du négatif dès qu’elle apparaît.
- Marquer un groupe pendant longtemps.
- Créer une “dette relationnelle” que plusieurs gestes positifs doivent compenser.
- Provoquer rechute importante peut annuler facilement plusieurs efforts d’harmonie.
La progression réelle dépend de la stabilisation des rechutes, pas nécessairement de l’amplification des moments forts.
Implication pratique
Si on applique ce principe mathématique, la gestion des conflits doit focusser sur l’amortissement rapide des rechutes. Dès qu’un irritant apparaît, il faut le traiter rapidement. Une remarque sèche, un geste mal interprété ou un ton impatient n’est jamais “un détail”. C’est un creux. Et s’il s’installe, il peut altérer toute la trajectoire.
Les discussions de groupe visant à améliorer le climat devront d’abord se concentrer sur les comportements qui fragilisent la confiance. Pour stabiliser les “bas”, il faut porter une attention accrue à ces comportements — pas seulement à ceux qui renforcent la confiance. Comme les comportements destructeurs ont un impact disproportionné sur la dynamique de groupe, apprendre à les reconnaître, à les comprendre et à les contenir devient le levier central du redressement.
Et pour que cela soit possible, une équipe doit être capable de repérer rapidement les signaux faibles et de créer des espaces pour désamorcer un incident avant qu’il ne redéfinisse la dynamique. L’objectif n’est pas de multiplier les interventions ou les outils. C’est simplement de s’assurer que les fluctuations négatives n’aient pas le temps de modifier la tendance générale.
Ce renversement est rarement confortable, parce qu’il va à l’encontre du réflexe naturel de “mettre plus de positif”. Pourtant, c’est souvent les rechutes qui empêchent un effort de résolution de conflit de prendre racine.
Conclusion
Dans la gestion des conflits de groupe, on valorise souvent l’harmonie et les gestes positifs. Ils restent importants. Mais la science des relations humaines et la dynamique des systèmes montrent autre chose : ce sont les rechutes qu’il faut maîtriser en priorité. Un groupe qui amortit rapidement ses récidives stabilise son climat relationnel et avance plus vite. En gestion de conflits, le négatif a toujours plus de poids que le positif. Et chaque fois qu’on confond la logique intuitive d’amplifier les hauts avec la réalité des dynamiques humaines d’amortir les bas, on se trompe de levier. Cet adage populaire résume bien le phénomène : « Il suffit d’une goutte d’encre pour noircir toute l’eau. » Alors mieux vaut arrêter la diffusion du négatif dès qu’elle apparaît.
Références
- BAUMEISTER, Roy F., BRATSLAVSKY, Ellen, FINKENAUER, Catrin, et al. Bad is stronger than good. Review of general psychology, 2001, vol. 5, no 4, p. 323-370.
- GOTTMAN, John M. The science of trust: Emotional attunement for couples. WW Norton & Company, 2011.
- MESSMORE, Tom. Variance drain. Journal of Portfolio Management, 1995, vol. 21, no 4, p. 104.
Chroniques complémentaires
Conflits : Les facteurs de prédisposition à l’escalade
Conflits : Facteurs de chronicité
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