La plupart du temps, les conflits au sein des groupes ne
démarrent pas de façon flagrante, mais prennent la forme de simples désaccords,
de petites contrariétés ou de conversations interrompues. Dans ce genre de
contexte, il est naturel de vouloir clarifier les problèmes, calmer les esprits
ou réunir de nouveau les participants autour d’une discussion. Cela fonctionne
parfois, mais souvent, les tentatives de dialogue n’aboutissent à rien. Les
attitudes se rigidifient et des expressions comme « de toute façon, eux autres…
» commencent à apparaître. À ce stade, de nombreux responsables ont le
sentiment que la situation leur échappe malgré leurs interventions répétées.
Cette différence entre la manière d’agir et l’effet obtenu constitue
fréquemment le premier signe que la véritable difficulté se trouve ailleurs que
là où on la soupçonne.
Ce phénomène, souvent mis en place de manière inconsciente
par les acteurs, correspond à ce que l’on nomme des lignes de faille ou faultlines.
Une faultline se définit comme une ligne de fracture potentielle et
structurelle au sein d’un groupe. Elle émerge lorsque plusieurs
caractéristiques individuelles, telles que l’âge, l’ancienneté, le statut, le
rôle, la formation ou le genre, s’alignent de façon cohérente chez certains
membres. Ce processus est avant tout structurel et non interactionnel : la faultline demeure présente indépendamment de l’apparition de tensions manifestes. Tant qu’elle n’est pas activée sur le
plan psychologique, la faultline reste latente. Elle ne représente pas un
conflit à proprement parler, mais constitue une condition préalable à la
cristallisation du conflit en favorisant la formation de sous-groupes
homogènes.
C’est à partir de là que le conflit change de nature. Le
rôle des faultlines devient central pour comprendre l’émergence et surtout le
maintien des conflits de groupe. Lorsque la faultline s’active, les membres
commencent à se percevoir en fonction de sous-groupes distincts. Les désaccords
ne sont plus vus comme des divergences individuelles. Ils deviennent des
oppositions intergroupes structurées autour d’un « nous » et d’un « eux ».
Le vrai problème n’est donc pas le désaccord lui-même, mais la manière dont le groupe se structure autour de celui-ci.
Une fois activée, la faultline favorise la formation de
coalitions. Elle renforce les biais cognitifs, comme la généralisation et
l’attribution d’intentions négatives. Elle transforme des enjeux limités en
menaces identitaires. C’est ce mécanisme qui rend les conflits plus polarisés, plus
durables et plus résistants aux solutions techniques.
Prévenir l'activation des lignes de faille
Dans une logique préventive, il est donc essentiel d’être
attentif aux facteurs qui favorisent l’apparition et surtout l’activation des
faultlines. Pris isolément, ces facteurs ne créent pas nécessairement un
conflit. C’est leur combinaison qui rend les divisions structurantes.
On retrouve d’abord des facteurs structurels:
- l’alignement clair de plusieurs caractéristiques (par exemple jeunes vs anciens, nouveaux vs vétérans, statuts différenciés)
- une ségrégation organisationnelle, fonctionnelle ou physique
- des rôles ou des tâches qui recoupent directement les sous-groupes existants
À cela s’ajoutent des facteurs motivationnels et politiques,
souvent déterminants:
- des sentiments persistants d’injustice ou d’iniquité
- des menaces identitaires liées à la reconnaissance ou à la légitimité
- la présence d’acteurs fortement revendicateurs ou « entitled » de part et d’autre de la ligne de fracture
Enfin, des facteurs cognitifs et symboliques viennent
consolider cette dynamique:
- des discours répétés de type « nous contre eux »
- l’attribution d’intentions négatives à l’autre groupe
- une mémoire sélective des torts et des conflits passés
Lorsque ces facteurs s’accumulent, une faultline jusque-là
latente peut s’activer rapidement. Des différences ordinaires deviennent alors
des frontières psychologiques durables.
Désactiver les lignes de failles
Lorsque la faultline est déjà activée, l’intervention
s’inscrit dans une logique curative. C’est souvent à ce moment que l’inconfort
apparaît. Les réflexes habituels perdent de leur efficacité. Il devient
nécessaire de reconnaître qu’on ne gère pas une faultline comme un conflit
interpersonnel. L’intervention doit viser les cadres collectifs de lecture du
conflit, et non seulement les comportements individuels.
Un premier levier consiste à agir sur l’identité collective:
- renforcer une identité superordonnée commune
- redéfinir le succès en termes d’équipe plutôt que de sous-groupes
Un second levier repose sur la reconfiguration des
interdépendances:
- créer des tâches nécessitant une collaboration transversale
- multiplier les interactions croisées entre sous-groupes
Il est aussi nécessaire de neutraliser les principaux
activateurs humains et politiques:
- encadrer les acteurs fortement revendicateurs
- dépersonnaliser les enjeux à l’aide de règles, de critères et de processus explicites
Enfin, agir sur les cadres interprétatifs permet de réduire
la polarisation:
- recontextualiser les désaccords (enjeux ≠ intentions)
- réintroduire de la complexité dans la lecture du conflit
L’objectif n’est pas de faire disparaître la faultline. Il
s’agit de la rendre moins saillante et moins structurante, afin qu’elle cesse
d’organiser systématiquement les oppositions.
En conclusion, les faultlines sont naturelles dans les groupes, car ceux-ci sont rarement homogènes. Le véritable défi n’est pas leur existence, mais leur activation. Tant que les lignes de faille demeurent latentes, il n’y a ni formation de clans ni intégration durable de ces divisions au conflit. Lorsqu’elles s’activent, en revanche, elles durcissent et complexifient les conflits. Les interventions deviennent alors beaucoup plus difficiles. Comprendre les faultlines et travailler sur celles-ci constitue donc une condition préliminaire à la gestion des conflits de groupe, ou à tout le moins une dimension à traiter en parallèle. À défaut, elles deviennent une force de désagrégation, capable de neutraliser même les efforts de gestion les mieux intentionnés.
Références
- JEHN, Karen A. et BEZRUKOVA, Katerina. The faultline activation process and the effects of activated faultlines on coalition formation, conflict, and group outcomes. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2010, vol. 112, no 1, p. 24-42.
- THATCHER, Sherry MB et PATEL, Pankaj C. Group faultlines: A review, integration, and guide to future research. Journal of Management, 2012, vol. 38, no 4, p. 969-1009.
- VAN DER KAMP, Martijn, TJEMKES, Brian V., et JEHN, Karen A. The rise and fall of subgroups and conflict in teams: Faultline activation and deactivation. In : Intl. Association for conflict management, IACM 25th annual conference. 2012.
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