Dans la littérature, le processus de résolution de conflit a été modélisé de plusieurs façons. En général, on peut représenter le processus en cinq étapes. Si le processus normal d'un conflit conduit à la résolution de celui-ci, il n'est pas rare de constater l'apparition de pathologies à l'étape de la différenciation. Au lieu de se résoudre, certain conflits entrent en mode d'évitement ou encore d'escalade. Le but d'une intervention est alors de désamorcer cette pathologie pour ramener le conflit dans le processus de résolution. Avant d'aborder plus spécifiquement les composants du modèle, le modèle est brièvement décrit dans son ensemble.
Figure 1: Conflits et processus de résolution
Premières étapes – La naissance d'un conflit
Un conflit nait lorsque deux éléments sont en présences: des facteurs de prédisposition et un évènement déclenchant. En effet, selon le modèle, le conflit est absent à l'état initial. Cependant, on peut néanmoins constater la présence de facteurs de prédisposition qui peuvent éventuellement évoluer en source d'un conflit. Par exemple, un groupe de travail n'a pas de processus de décision formel pour arbitrer les différends. Malgré cette lacune, le groupe fonctionne sans problème alors que les membres se rallient aux décisions de la majorité. Pour qu'apparaisse un conflit, une deuxième étape est donc nécessaire. Un événement déclenchant doit mettre le feu aux poudres. En poursuivant notre exemple, un conflit pourrait éclater lorsqu'une décision difficile et rapide devra être prise par le groupe. Deux clans pourraient alors s'opposer sur les choix possibles. C'est à partir de cette seconde étape qu'apparait le conflit proprement dit.
Étape de différenciation – Apparition des pathologies
À l'étape de différenciation, les parties prennent conscience de ce qui les différencient et de ce qui les opposent. Cette étape est à la jonction du processus de résolution normal et de l'apparition de processus pathologiques. Parfois les parties en viennent à croire que leurs différences sont irréconciliables. En poursuivant l'exemple précédent, chaque clan peut croire que la seule solution est que l'autre clan abdique pour le bien du groupe. Dans ces cas, il n'est pas rare que le processus de résolution de conflit devient pathologique. Les parties entre alors en mode d'évitement du conflit ou encore d'escalade des moyens de pression. Ainsi, un des clans peut harceler l'autre pour qu'il lui donne raison. Heureusement, les parties peuvent réaliser que leurs différences sont conciliables et entamer la recherche d'un compromis ou d'une solution. Ainsi, le clan majoritaire peut reconnaître qu'il devra accommoder l'autre clan afin de gagner son soutien. Les parties amorcent alors la résolution du conflit.
Dernières étapes – La résolution du conflit
Durant cette quatrième étape, les parties cherchent une solution totale, partielle ou encore temporaire pour désamorcer le conflit. Le type de solution influencera la dernière étape, soit la résolution. En effet, certain conflit seront résolu de façon permanente ou encore temporaire. Lorsque les facteurs de prédisposition d'un conflit ne sont pas régler, il y a risque de résurgence du conflit. En poursuivant notre exemple, si le groupe trouve un compromis entre les clans sans adresser le problème du processus décisionnel, il y a fort à parier qu'un nouveau conflit apparaîtra lorsque' un nouvel évènement déclencheur nécessitera une autre décision difficile.
Sources
- Folger, J.P, Poole, M.S. et R.K. Stutman. 2013. Working Through Conflict: Strategies for Relationships, Groups, and Organizations. Boston, MA: Pearson.
- Pruitt, D.G. 2008. «Conflict Escalation in Organizations». Dans The Psychology of Conflict and Conflict Management in Organizations, C. DeDreu et M. Gelfand (Eds.), New York: Lawrence Erlbaum Associates, chapitre 8.
- Pruitt, D.G. et S.H. Kim. 2004. Social Conflict: Escalation, Stalemate, and Settlement (Third edition). Boston, MA: McGraw-Hill.
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2 commentaires:
Superbe article vraiment intéressant. Je me pose certaines questions que je propose à votre sagacité.
Très influencée par Guy Ausloos, j'ai l'a priori positif que chaque groupe créant un problème possèdent en même temps toutes tes ressources pour le résoudre. A moi de découvrir ces ressources peut être cachées mais qui affleurent lors des séances. Dans ce sens, comme l'expérimentateur influence l'expérience, cet a priori positif doit donc influencer ce qui se passe en médiation. Qu'en pensez-vous ?
Ensuite, lorsque les choses semblent bloquées en séances, la première question que je me pose est de savoir si je ne me suis pas fait "engluer" dans le mode de fonctionnement inadéquat du groupe. Il est vrai que je me suis déjà fait "avoir". Je ne me reconnais pas dans l'adage ancien du monde psy qui prétend que le client "entre en résistance". Les personnes ont le plus souvent envie que les ennuis s'arrêtent. De nouveau, quelle serait votre réaction sur cette idée.
Parfois les groupes ont en effet toutes les ressources pour régler un conflit et c'est alors le rôle du médiateur de faire "émerger" ces ressources. Il ne faut cependant pas en faire un dogme. Mon expérience m'a appris qu'il arrive parfois aussi que le groupe n'a pas ce qu'il faut pour régler le problème et il faut accompagner le groupe.
Quand à l'impact du facilitateur sur le problème, c'est un sujet qui sera exploité dans une prochaine chronique. Merci pour la suggestion!
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