La gestion du rendement (ou l’appréciation des contributions) constitue un levier de mobilisation relevant d’un exercice réel de leadership et s’impose comme une opportunité privilégiée de transparence et de vérité. La démarche se révèle parfois plus compliquée, produisant souvent des ondes de choc et des blessures à l’estime de soi et aux relations. Pour prévenir les conflits, patrons et employés doivent établir une alliance efficace et satisfaire leurs besoins respectifs dans un cadre harmonieux.
Pour se faire, un dialogue ouvert et continu s’impose aux différentes étapes de l’appréciation des contributions de chacun pour permettre l’ajustement des intérêts des personnes concernées. Ce dialogue se révèle utile pour le gestionnaire grâce à l’opportunité de faire le bilan, pour l’employé en lui permettant de valider son engagement, ses réalisations et ses besoins de développement, et pour l’organisation en lui fournissant l’occasion d’harmoniser les besoins et le potentiel des employés avec ses objectifs.
Mais les exigences liées à cet exercice posent de nombreux défis au gestionnaire : présence suivie pour distinguer le rendement spécifique de chacun et favoriser chez lui l’engagement conséquent; communication d’objectifs clairs et d’un encadrement pertinent; capacité à éveiller l’employé à ses compétences, à renforcer son estime et ses efforts par de la rétroaction opportune et valorisante, et à soutenir son apprentissage. Néanmoins, les efforts en valent la peine, ne serait-ce que pour éviter les conflits improductifs pouvant découler du processus d’évaluation dont les éléments clefs sont justement l’appréciation et le renforcement.
Quelques soient leurs niveaux actuels de rendement, tous les employés recherchent et méritent l’attention du patron. Évidemment, la stratégie de renforcement dépendra du niveau de rendement de l’employé. Dans nos entreprises, on retrouve une première catégorie qui comprend entre 10 et 15% d’employés super performants. Le renforcement de leur motivation pour les maintenir productifs et à l’emploi demeure important, nonobstant notre tendance naturelle à porter plus d’attention au rendement déficient. Pourtant, ces employés réclament aussi leur part de temps d’antenne, du support pour canaliser leur créativité, des défis à la mesure de leurs talents, un niveau accru de latitude, la valorisation de leurs réalisations, ainsi que des opportunités d’apprentissage accéléré. La négligence ou le manque d’attention à cet égard peuvent malencontreusement créer un sentiment d’injustice et faire déraper leur engagement.
Une deuxième catégorie comprend entre 80 et 85% des employés qui répondent adéquatement aux attentes. Pour les motiver davantage, il faut non seulement souligner leurs réussites et les éléments qu’ils pourraient améliorer, mais surtout les sensibiliser à leurs compétences en attente de révélation. Le dialogue permettra notamment d’échanger sur les aspirations de l’employé, sur ses inquiétudes face à sa place dans l’entreprise et sur son potentiel. Plus le suivi sera régulier et constructif, et plus l’employé sera touché par l’intérêt et la reconnaissance qu’on lui porte et motivé à maintenir ou à accroître sa productivité.
Enfin, les entreprises emploient entre 2 et 5% d’employés moins performants. Le nombre est limité, mais il est reconnu que les gestionnaires doivent leur consacrer entre 70 et 80% de leur temps de gestion! Un échange direct et sans complaisance devient alors rapidement impératif pour ces situations fertiles en mésententes. Dans son objectif de ramener la performance de l’employé au niveau souhaité, le gestionnaire doit d’abord chercher à comprendre en suspendant un jugement trop hâtif. Sa responsabilité réside alors dans l’analyse de l’ensemble du contexte. Une question clef réside au cœur de sa réflexion: les causes du rendement déficient sont-elles liées à l’employé, à l’organisation ou à l’exercice des responsabilités du gestionnaire?
Pour éviter les conflits et réduire les demandes de révision par ces employés, questionnez-vous d’abord sur votre propre rôle. Comment qualifier votre présence auprès de votre employé jusqu’à maintenant pour l’écouter, valoriser ses progrès, l’encadrer et le soutenir dans son développement? En deuxième lieu, demandez-vous si les causes peuvent relever de l’organisation, étant donné que les problèmes ne peuvent persister que dans un milieu qui leur fait de la place. Par exemple, les attentes et les orientations sont-elles précises et bien communiquées, les changements bien intégrés, les ressources appropriées, le milieu sécuritaire? C’est seulement lorsque vous aurez examiné ces éléments que vous serez en mesure d’écouter votre employé au sujet de ses difficultés ou priorités spécifiques, d’évaluer avec plus de justesse et de justice ses compétences et sa motivation, puis d’infirmer ou de confirmer vos attentes à son égard.
L’appréciation de la contribution de chacun n’est donc pas un exercice facile et elle peut se révéler risquée aux dires de bien des gestionnaires. De toute évidence, cet exercice relève des habilités relationnelles les plus fines du leader, à savoir : assurer une présence sensible auprès des employés; écouter, apprécier et agir sur leurs besoins distincts; et, bien sûr, dire vrai. La recette vous permettra de diriger plus de gagnants!
© Publié par Fernand Bélair le 11 février 2007.
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