Une négociation ne concerne pas toujours que ceux qui sont assis à la table. Elle peut aussi modifier les attentes, les points de comparaison et, parfois même, les conditions de personnes qui n’y participent pas du tout. C’est ce qu’on appelle un effet de débordement (en anglais, « spillover effect »).
Ce phénomène peut peser beaucoup plus lourd dans une négociation qu’on ne le croit, parce que les parties ne négocient pas seulement ce qui sera accordé aujourd’hui. Elles pensent aussi à ce que cet accord risque de déclencher demain.
Une négociation déborde souvent de la table ; quand l’autre résiste par crainte du précédent, mieux vaut circonscrire sa demande que de la réduire.
Effet de débordement — Influence d’une entente au-delà des parties à la table : elle sert de point de comparaison pour d’autres groupes ou futures négociations.
Circonscription du gain — Rattacher une concession à une situation clairement définie pour en préserver la valeur tout en limitant sa capacité à faire précédent.
Une négociation peut en contaminer une autre
Un gain obtenu par un groupe peut rapidement devenir un point de référence pour d’autres. Imaginez qu’un groupe d’employés bénéficie d’une augmentation substantielle. L’entente ne concerne officiellement que ce groupe, mais dès qu’elle est connue, d’autres employés commencent à se comparer : « Pourquoi eux et pas nous? »
Une négociation qui semblait concerner 100 personnes peut ainsi influencer les attentes de 500 ou 1 000 autres. Les recherches sur la négociation salariale montrent d’ailleurs que les résultats obtenus ailleurs servent de points de comparaison et influencent les revendications. Et comme chaque partie tend à retenir les comparaisons qui lui sont les plus favorables, le désaccord peut même s’accentuer.
L’effet de débordement joue aussi dans le temps. Ce que l’on accorde aujourd’hui peut devenir, pour l’autre partie, un acquis ou un nouveau point de départ de la négociation.
Les négociations sont rarement des événements complètement indépendants.
Ce que montre une étude canadienne récente
Une étude canadienne récente illustre bien ce phénomène. Pierre-Loup Beauregard, Thomas Lemieux, Derek Messacar et Raffaele Saggio exploitent de vastes bases de données administratives jumelant employés et employeurs afin de comprendre pourquoi les emplois syndiqués sont mieux rémunérés.
Leurs données révèlent aussi autre chose : dans les entreprises où coexistent des emplois syndiqués et non syndiqués, la représentation syndicale de certains employés est associée à de meilleurs salaires pour les employés non syndiqués de la même entreprise.
Cela ne signifie évidemment pas que chaque gain syndical entraîne automatiquement une augmentation pour tous. Mais cela montre que les frontières d’une négociation sont parfois plus poreuses qu’elles n’en ont l’air.
Ce débordement peut notamment passer par des décisions de l’employeur visant à préserver certains équilibres internes, à retenir des employés ou à éviter que des écarts devenus très visibles n’alimentent de nouvelles revendications. Autrement dit, l’effet de la négociation peut dépasser celui des personnes officiellement représentées à la table.
Profiter sans soutenir
Le spillover crée alors un paradoxe : certains peuvent profiter d’une négociation sans avoir contribué aux efforts nécessaires pour en tirer un gain. Des employés non syndiqués peuvent bénéficier d’une négociation à laquelle ils n’ont pas participé, qu’ils n’ont pas financée et que certains n’appuient peut-être même pas.
On retrouve ici une forme classique de passager clandestin : certains bénéficient d’un gain obtenu par d’autres sans avoir supporté les coûts ou les risques nécessaires pour l’obtenir.
Pour ceux qui négocient, c’est un argument à double tranchant. D’un côté, cela montre que leur démarche peut avoir une portée au-delà de leur seul groupe. De l’autre, cela peut diminuer la motivation des autres à s’engager : pourquoi supporter le coût d’une démarche dont on pourrait bénéficier de toute façon?
Comprendre la résistance de l’autre
Le spillover permet aussi de mieux comprendre certaines résistances qui semblent, à première vue, disproportionnées. Supposons que vous demandiez une augmentation de 5 % pour un groupe relativement restreint. Vous calculez peut-être simplement le coût pour 100 personnes.
Votre interlocuteur, lui, peut être en train de calculer autre chose. Il se demande ce qui arrivera lorsque trois autres groupes découvriront l’entente. Il anticipe les comparaisons, les revendications futures, les problèmes d’équité interne et les ajustements qu’il pourrait devoir envisager ailleurs.
Ce qui vous semble être une concession de 5 % à un petit groupe peut donc, de son côté, ressembler au début d’une série de concessions bien plus importantes.
Cela ne signifie pas que cette résistance est justifiée. Mais cela permet de mieux la comprendre, et, en négociation, comprendre pourquoi l’autre résiste est souvent bien plus utile que de simplement constater qu’il résiste.
Il faut toutefois vérifier si la crainte du précédent est réelle ou simplement commode. « Si je vous l’accorde, je devrai le donner à tout le monde » peut aussi servir de prétexte. Il vaut alors la peine de se demander : qui, concrètement, pourrait se comparer? Ces groupes connaîtront-ils l’entente? Occupent-ils réellement des fonctions comparables? Plus la crainte du débordement est précise, plus elle mérite d’être prise au sérieux.
Ne pas réduire sa demande, mais la circonscrire
Si votre interlocuteur résiste surtout par crainte d’un effet de débordement, réduire votre revendication n’est pas forcément la meilleure stratégie. Vous pourriez en obtenir moins sans avoir réglé son véritable problème.
Une autre stratégie consiste à l’aider à circonscrire le gain. Une augmentation peut, par exemple, être explicitement associée à une responsabilité particulière, à une catégorie d’emploi, à une compétence rare, à une modification des tâches, à une situation exceptionnelle ou à des conditions précisément définies.
Le message devient alors : « Je ne vous demande pas de créer une nouvelle règle pour tout le monde. Je vous demande de reconnaître une situation particulière que nous pouvons définir clairement. »
On ne réduit pas nécessairement la valeur de la concession. On réduit sa capacité à créer un précédent.
Cette distinction peut radicalement changer la négociation. Bien des discussions qui paraissent excessivement techniques — définitions de tâches, critères d’admissibilité, circonstances particulières, catégories d’emploi, durée d’une prime — prennent alors un autre sens. Les parties ne négocient pas seulement combien donner. Elles négocient aussi jusqu’où ce qui est donné pourra se propager.
Cette stratégie a toutefois ses limites. Un traitement particulier mal justifié peut nourrir un sentiment d’iniquité chez les autres, et certaines obligations légales ou organisationnelles peuvent encadrer ce qu’il est possible de réserver à un seul groupe. La distinction doit donc être réelle, pas simplement habile.
Principe à retenir : pour obtenir davantage, il n'est pas toujours nécessaire de demander moins. Parfois, il suffit de rendre votre gain plus facile à justifier sans créer de précédent.
Conclusion
L’effet de débordement nous rappelle qu’une négociation ne se déroule jamais entièrement en vase clos. Ce que vous obtenez aujourd’hui peut devenir le point de référence de quelqu’un d’autre demain.
Pour le négociateur, la question stratégique n’est donc pas toujours : « Comment réduire ma demande pour qu’elle devienne acceptable? » Elle peut plutôt être : « Comment aider l’autre à m’accorder ce que je demande sans transformer notre accord en précédent pour tous les autres? »
Ne réduisez pas nécessairement la valeur de votre demande; réduisez sa capacité à créer un précédent.
Parfois, la meilleure façon d’obtenir davantage n’est pas de demander moins. C’est de rendre plus facile pour l’autre partie d’expliquer pourquoi votre cas est différent.
Références
Babcock, L., Wang, X., & Loewenstein, G. (1996). Choosing the wrong pie: Self-serving comparisons in wage negotiations. The Quarterly Journal of Economics, 111(1), 1–19. https://doi.org/10.2307/2946655
Beauregard, P.-L., Lemieux, T., Messacar, D., & Saggio, R. (2026). Why do union jobs pay more? New evidence from matched employer-employee data. The Quarterly Journal of Economics. Advance online publication. https://doi.org/10.1093/qje/qjag054