J’ai toujours trouvé fascinant de voir un immense immeuble s’effondrer avec peu d’explosifs. Des milliers de tonnes de béton et d’acier s’écroulent en quelques secondes. Ça me semblait presque magique, jusqu’à ce que je comprenne le principe de la démolition contrôlée.
Les explosifs ne servent pas à détruire tout le bâtiment. Ils servent à provoquer la défaillance de certains éléments porteurs. Une fois la stabilité de la structure compromise, la gravité fait le reste du travail. Autrement dit, ce n’est pas tant la quantité d’explosifs qui explique l’effondrement que l’endroit où ils sont utilisés. Et si cette logique pouvait nous apprendre quelque chose sur la gestion des conflits chroniques ?
Pour transformer un conflit chronique, il faut identifier les mécanismes structurants qui en entretiennent la dynamique, plutôt que de chercher à résoudre tous les désaccords.
Mécanisme structurant : mécanisme qui entretient plusieurs dimensions du conflit et contribue de manière déterminante à sa persistance.
Attracteur conflictuel : dynamique vers laquelle les interactions tendent à revenir, même lorsque les acteurs tentent de modifier leur comportement.
Le réflexe de bon sens : résoudre les problèmes un à un
Lorsqu’un conflit s’enlise au sein d’une organisation, notre premier réflexe est généralement de dresser la liste des problèmes à résoudre.
Les griefs se sont accumulés. Les relations sont détériorées. Les accusations circulent. Certaines décisions sont contestées depuis des années. Les personnes concernées ne s’entendent même plus sur l’origine du conflit.
Devant un tel portrait, la conclusion semble évidente : il faudra du temps, de l’énergie et de la patience pour remettre les choses en ordre. On prévoit alors une démarche ambitieuse : rencontrer les personnes concernées, examiner les griefs, clarifier les malentendus, réparer les relations et négocier les désaccords.
Tout cela peut être utile. Mais cette approche repose souvent sur une hypothèse rarement remise en question : plus un conflit comporte de problèmes, plus il faudra en résoudre pour le régler.
Et si cette hypothèse était fausse ?
Le paradoxe : un conflit peut survivre aux problèmes qui l’ont déclenché
Un conflit chronique n’est pas simplement une accumulation de désaccords non résolus. Avec le temps, il développe une dynamique qui s’autoentretient.
Les acteurs réagissent de moins en moins aux événements eux-mêmes et de plus en plus aux intentions qu’ils prêtent aux autres. La méfiance provoque des comportements défensifs qui alimentent de nouvelles tensions et renforcent la méfiance initiale.
Les interactions finissent par suivre des scénarios prévisibles. Une proposition est accueillie avec suspicion, une critique entraîne une contre-attaque et une tentative de rapprochement est interprétée comme une manœuvre.
Cette dynamique explique pourquoi certains conflits persistent même lorsque les problèmes qui les ont déclenchés ont été résolus.
Une décision contestée est corrigée, mais la méfiance demeure. Un gestionnaire quitte l’organisation, mais les clans continuent de s’affronter. Un grief est réglé, mais les comportements hostiles persistent.
Ce qui a déclenché un conflit n’est pas nécessairement ce qui le maintient.
C’est précisément cette distinction qui change la manière d’intervenir.
Le mécanisme caché : les éléments porteurs d’un conflit chronique
Avec le temps, les mécanismes qui entretiennent un conflit peuvent finir par constituer une véritable structure conflictuelle.
Comme dans un édifice, certains éléments jouent un rôle plus important que d’autres dans le maintien de cette structure. En gestion des conflits, on peut parler de mécanismes structurants : des mécanismes qui contribuent à entretenir d'autres dimensions de la dynamique conflictuelle.
Dans les conflits chroniques, certains phénomènes méritent une attention particulière.
Des clans devenus rigides
Les personnes se regroupent en camps relativement fermés. La loyauté envers son groupe devient plus importante que la recherche de solutions, et toute ouverture envers l’autre camp risque d’être perçue comme une trahison.
Une méfiance installée autour des lignes de faille
Les différences entre groupes deviennent des sources permanentes de suspicion. Les décisions, les propositions et même les gestes de bonne volonté sont interprétés à travers le prisme de ces divisions, ce qui entretient la polarisation.
La disparition de l’objectif commun
Les acteurs perdent progressivement de vue ce qu’ils doivent accomplir ensemble. Un objectif conflictuel prend sa place : faire reculer l’autre camp, démontrer qu’il a tort ou obtenir sa défaite.
La normalisation des comportements hostiles
L’incivilité, les humiliations et, parfois, le harcèlement deviennent des composantes habituelles des relations. Quelques comportements récurrents peuvent suffire à entretenir un climat où chacun s’attend à être attaqué.
Le conditionnement de l’hostilité
Les réactions négatives deviennent presque automatiques. Une remarque provenant d’un adversaire suscite immédiatement de la méfiance, même si elle était jugée raisonnable si elle venait d’une autre personne.
La résignation des acteurs modérés
Les personnes qui pourraient contribuer à apaiser les tensions finissent par se retirer. Elles ne veulent plus s’exposer aux critiques ou aux représailles, et leur silence laisse davantage de place aux acteurs les plus polarisés.
Ces six mécanismes ne constituent évidemment pas une liste exhaustive. Ils ne sont pas présents dans tous les conflits, et leur importance varie d’une situation à l’autre.
Mais ils peuvent se renforcer mutuellement. La formation de clans nourrit la méfiance, ce qui favorise des comportements hostiles. Ces comportements découragent les modérés, laissant davantage de place aux personnes les plus polarisées. Et cette polarisation renforce, à son tour, les clans.
Le conflit développe ainsi une dynamique qui tend à ramener les acteurs vers les mêmes comportements, même lorsqu’ils tentent de faire autrement. C’est ce qu’on peut appeler un attracteur conflictuel.
Les mécanismes structurants contribuent à maintenir cet attracteur : ils ramènent constamment les interactions vers la méfiance, l’hostilité et la confrontation.
Le changement stratégique : chercher ce qui maintient le conflit
Revenons à notre immeuble. Une équipe de démolition pourrait multiplier les explosifs pour détruire chaque mur. Ce serait une opération coûteuse, dangereuse et probablement inutile.
Une approche plus judicieuse consiste à comprendre la structure du bâtiment et à identifier les éléments qui en déterminent la stabilité.
La même logique peut guider une intervention dans un conflit chronique. Plutôt que de chercher à régler tous les désaccords ou à convaincre chaque personne, on tente d’identifier les mécanismes structurants qui entretiennent la dynamique conflictuelle.
Mais attention : tous les mécanismes problématiques ne sont pas nécessairement des éléments porteurs.
Certains sont surtout des conséquences du conflit. D’autres contribuent à l’entretenir sans jouer un rôle déterminant. Quelques-uns alimentent d'autres mécanismes et jouent un rôle central dans sa chronicisation.
C’est là que le diagnostic devient essentiel. Il ne suffit pas de constater la présence de clans, de méfiance ou d’incivilité. Il faut comprendre comment ces mécanismes interagissent et lesquels contribuent le plus au maintien de l’attracteur conflictuel.
L’enjeu n’est donc pas de trouver les personnes responsables du conflit, mais de comprendre les mécanismes qui le maintiennent.
C’est sur ces mécanismes qu’une intervention ciblée peut avoir le plus d’impact.
Trois exemples d’interventions ciblées
Imaginons trois conflits chroniques qui présentent, à première vue, des caractéristiques similaires : méfiance, polarisation et relations détériorées. Les interventions les plus efficaces pourraient pourtant être très différentes, selon les mécanismes qui entretiennent la dynamique.
1. Quand les clans contrôlent la dynamique
Dans une équipe fortement polarisée, plusieurs personnes souhaitent rétablir des relations normales, mais n’osent plus le dire.
Le mécanisme structurant n’est peut-être pas l’hostilité des acteurs les plus visibles, mais le silence des personnes modérées, qui laisse croire que tout le monde partage les positions extrêmes.
Créer des espaces où ces personnes peuvent reprendre la parole peut modifier les rapports de force et affaiblir l’emprise des clans. La polarisation devient alors plus facile à remettre en question.
2. Quand les groupes ont perdu leur raison de collaborer
Deux départements s’affrontent depuis des années. Chaque désaccord devient une occasion de démontrer les torts de l’autre, et les initiatives sont évaluées en fonction de leurs conséquences sur les rapports de force.
Le mécanisme structurant pourrait être la disparition de l’objectif commun, remplacé par une logique de compétition.
Plutôt que de commencer par les reproches accumulés, on peut identifier un problème important qu’aucun des deux groupes ne peut résoudre seul. Une première collaboration réussie peut alors modifier leur perception de la relation et affaiblir l’attracteur conflictuel.
3. Quand quelques comportements entretiennent l’hostilité
Dans une autre organisation, les échanges sont dominés par quelques comportements récurrents : interruptions, sarcasmes, humiliations et provocations.
Ces comportements déclenchent des réactions défensives qui, à leur tour, alimentent de nouveaux affrontements. Avec le temps, l’hostilité devient une réaction presque automatique.
Mettre fin à ces pratiques, avec des règles claires et une intervention cohérente des gestionnaires, peut modifier le climat des échanges. Les désaccords demeurent, mais ils sont moins susceptibles de dégénérer.
Dans chacun de ces exemples, l’intervention ne vise pas à résoudre tous les problèmes. Elle cherche à transformer un mécanisme qui entretient plusieurs autres dimensions du conflit.
Une intervention relativement limitée peut ainsi entraîner des effets en cascade sur la dynamique conflictuelle.
Et si on se trompait d’élément porteur ?
La métaphore de la démolition contrôlée présente toutefois une limite importante.
Dans un bâtiment, les éléments porteurs peuvent être identifiés à partir de principes physiques relativement stables. Dans un conflit, les mécanismes sont plus difficiles à observer, car les acteurs s’adaptent, résistent et modifient leur comportement en fonction de l’intervention.
Ce qu’on croyait être un mécanisme structurant peut n’être qu’un symptôme particulièrement visible.
Par exemple, on peut chercher à rétablir le dialogue entre deux clans alors que le véritable obstacle réside dans l’absence de règles jugées équitables. Les rencontres risquent alors d’offrir de nouvelles occasions de s’affronter.
On peut aussi tenter de mobiliser les personnes modérées sans leur offrir une protection suffisante. Leur participation pourrait les exposer à des pressions susceptibles de renforcer leur retrait.
Il ne suffit donc pas d’intervenir avec précision. Encore faut-il avoir correctement identifié les mécanismes qui maintiennent la dynamique conflictuelle.
Cela suppose de formuler des hypothèses, de les confronter aux observations et d’ajuster l’intervention en fonction des réactions des acteurs.
La précision de l’intervention dépend d’abord de la qualité du diagnostic.
Principe à retenir : ne confondez pas le problème le plus visible avec le mécanisme qui joue le rôle le plus important dans le maintien du conflit.
Morale de l’histoire
La métaphore de la démolition contrôlée nous rappelle une idée importante : l’ampleur d’un conflit ne détermine pas nécessairement l’ampleur de l’intervention requise pour en transformer la dynamique.
Un conflit chronique peut comporter des dizaines de griefs, des relations profondément détériorées et des années de ressentiment. Cela ne signifie pas qu’il faille tout régler simultanément.
L’enjeu est de comprendre comment le conflit s’autoentretient et d’identifier les mécanismes structurants qui maintiennent son attracteur conflictuel.
Évidemment, contrairement à une démolition, notre objectif n’est pas de détruire le groupe. C’est de préserver sa capacité à fonctionner ensemble tout en déconstruisant la structure conflictuelle qui l’en empêche.
C’est pourquoi, face à un conflit chronique, ma première question n’est pas : « Combien de problèmes devons-nous résoudre ? »
C’est plutôt : « Qu’est-ce qui fait tenir ce conflit debout ? »
Car, en gestion des conflits, comme lors d’une démolition contrôlée, il n’est pas toujours nécessaire d’intervenir partout. Il faut surtout savoir où agir.