Harcèlement : pourquoi accuser les témoins peut les rendre aveugles

Par Jean Poitras, Ph.D.

Lorsqu'une situation de harcèlement éclate, une question revient presque toujours : comment les collègues ont-ils pu ne rien voir ? Notre premier réflexe est de reprocher aux témoins leur inaction. Pourtant, cette réaction peut avoir l'effet inverse. Plus ils admettent les faits, plus ils cherchent à les minimiser. Pour sortir de ce cercle vicieux, il faut parfois leur permettre de changer d'avis sans perdre la face.

« Elle provoque les autres ! »

Un matin, en me rendant au bureau, j'écoutais un reportage à la radio sur des actes de harcèlement au sein d'une équipe sportive. Les comportements rapportés étaient graves. Certains s'étaient produits dans les vestiaires, d'autres dans l'autobus de l'équipe. Pourtant, les personnes interviewées répétaient sensiblement la même chose : elles étaient surprises et n'avaient rien remarqué.

Cela m'a rappelé une situation de conflit dans laquelle j'étais intervenu. Une personne se plaignait de comportements hostiles répétés de la part de ses collègues. Mais lorsque je discutais avec certains témoins, leur lecture était bien différente.

« Il faut dire qu'elle provoque aussi les autres. »

Je leur demandais ce qu'ils entendaient par là. Ils m'expliquaient qu'elle réagissait mal, se défendait constamment et ne laissait rien passer. Autrement dit, les réactions de la personne ciblée devenaient, à leurs yeux, une justification des comportements qu'elle subissait.

Ce renversement m'avait frappé. La personne tentait de se défendre, mais sa défense ne faisait que lui attribuer une part du problème. Et pourtant, ces collègues ne me semblaient pas nécessairement mal intentionnés. Ils paraissaient sincèrement convaincus de leur interprétation.

Comment des personnes raisonnables peuvent-elles en venir à excuser des comportements hostiles qu'elles ont elles-mêmes observés ?

Le réflexe de bon sens : confronter les témoins

Face à une telle situation, notre réaction naturelle est de rappeler aux témoins leurs responsabilités. Après tout, si des collègues ont vu des comportements humiliants sans agir, il est normal de leur demander pourquoi ils n'ont rien fait.

On pourrait ainsi leur dire : « Vous avez bien vu comment elle était traitée. Pourquoi n'avez-vous rien fait ? » La question paraît raisonnable. Elle vise à susciter une prise de conscience et à responsabiliser ceux qui auraient pu intervenir.

Mais imaginons ce que cette question signifie pour celui qui l'entend. S'il admet que les comportements étaient inacceptables, il doit reconnaître qu'il a laissé une collègue subir des humiliations pendant des semaines, voire des mois.

Il risque d'être perçu comme quelqu'un qui a manqué de courage, de solidarité ou de bon sens. Si la discussion a lieu devant d'autres, cette reconnaissance peut nuire à sa réputation.

Dans ces conditions, changer d'avis devient bien plus difficile qu'on ne le pense.

Le paradoxe : plus on accuse les témoins, plus ils ont intérêt à ne rien voir

Pour éviter ce malaise, le témoin adopte une solution simple : dire que la situation n'était pas aussi grave qu'on le disait.

Il peut dire qu'il n'a rien vu, que les comportements n'étaient que des blagues, ou que la personne visée était elle-même à l'origine des tensions. Ces explications ne sont pas forcément des mensonges. Elles peuvent présenter une interprétation sincère mais défensive des faits.

Trois mécanismes permettent notamment de préserver cette interprétation.

Le déni : « Je n'ai rien vu. »

Un employé dit ne pas avoir remarqué de comportement problématique, même si plusieurs incidents se sont déroulés devant lui. Il est possible qu'il les ait manqués. Mais il peut aussi éviter de leur donner un sens qui le contraindrait à reconsidérer son inaction.

La minimisation : « Ce n'était pas si grave. »

Une collègue admet avoir entendu des remarques blessantes, mais les qualifie de simples maladresses. En les minimisant, elle peut accepter les faits sans penser qu'il fallait intervenir.

Le blâme de la victime : « Elle l'a un peu cherché. »

Un témoin reconnaît que des comportements hostiles ont eu lieu, mais les attribue aux réactions de la personne visée. Sa défense devient une provocation, et les comportements qu'elle subit semblent presque normaux en raison de son attitude.

Ces mécanismes peuvent atténuer le conflit entre deux idées difficiles à concilier : « Je suis une personne juste » et « J'ai peut-être laissé une injustice se produire ».

Le problème, c'est que confronter directement les témoins à cette contradiction peut les amener à défendre encore plus leur point de vue.

Plus reconnaître le harcèlement revient à s'accuser soi-même, plus le déni peut devenir psychologiquement avantageux.

Le mécanisme caché : protéger son identité avant de reconnaître les faits

Nous aimons penser que nous sommes des personnes raisonnables, justes et bien intentionnées. Quand une information menace cette image, nous préférons la réinterpréter plutôt que de remettre en cause notre comportement.

Dans une situation de harcèlement, reconnaître les faits ne signifie pas seulement changer d'avis sur le comportement d'un collègue. Cela peut aussi demander de revoir ce que l'on pense de soi-même.

À cette difficulté s'ajoutent parfois des raisons très concrètes. Un employé peut craindre de gâcher ses relations, de s'opposer à un supérieur ou de subir des sanctions. Il peut aussi être fidèle à une équipe dont il ne veut pas abîmer la réputation.

Il faut distinguer deux situations. Certains témoins minimisent sincèrement les comportements parce que leur interprétation les protège d'un malaise moral. D'autres reconnaissent le problème, mais hésitent à intervenir par crainte des conséquences.

Les premiers ont besoin d'une occasion de reconsidérer leur jugement. Les seconds ont besoin de conditions de sécurité pour agir. Dans les deux cas, faire la morale risque de passer à côté de la véritable difficulté.

Le changement stratégique : permettre de reconnaître les faits sans perdre la face

Revenons aux collègues qui reprochaient à la personne visée de se défendre. On aurait pu leur demander pourquoi ils avaient laissé ces comportements perdurer. Mais cette question risquait de transformer la discussion en un jugement sur leur comportement.

Une autre façon aurait été de dire que leur première interprétation pouvait sembler logique, puis de les inviter à envisager une autre possibilité.

Par exemple :

« Je comprends qu'au départ, vous ayez perçu cette situation comme un conflit entre collègues. Mais si ses réactions étaient aussi une façon de se défendre contre des comportements répétés, est-ce que cela changerait votre lecture de la situation ? »

Cette question présente un avantage important. Elle ne demande pas aux témoins d'admettre tout de suite qu'ils ont été aveugles, lâches ou complices. Elle leur permet de penser que leur première interprétation était peut-être incomplète. Ils peuvent ainsi changer d'avis sans avoir l'impression de perdre un combat moral.

Il ne s'agit ni de leur donner raison ni d'effacer leurs responsabilités. Il s'agit de créer un climat propice à la révision de leur jugement.

Une fois cette ouverture créée, l'empathie peut jouer un rôle déterminant.

L'empathie : un outil de compréhension plutôt qu'une leçon de morale

On présente souvent l'empathie comme une qualité qui aide à mieux comprendre la souffrance des victimes. C'est vrai, mais elle peut aussi jouer un rôle plus stratégique.

Au début, l'intervenant fait preuve d'empathie envers les témoins en reconnaissant que changer d'avis peut être difficile et intimidant. Cette attitude ne justifie pas leur inaction. Elle évite simplement de les enfermer dans une position qu'ils se sentiraient contraints de défendre.

Ensuite, il les invite à faire preuve eux-mêmes d'empathie envers la personne visée.

On pourrait leur demander d'imaginer ce que c'est de travailler chaque jour dans un endroit où l'on risque d'être humilié. Comment réagirait-on après plusieurs semaines de remarques blessantes ? Et si les réactions défensives qu'on lui reproche étaient justement la conséquence de ce qu'elle subit ?

Les travaux de Todd, Bodenhausen et Galinsky (2012) apportent un éclairage intéressant sur ce mécanisme. Leurs recherches montrent que la prise de perspective peut réduire le déni de discrimination à l'égard d'un autre groupe. Lorsqu'on tente de comprendre une situation du point de vue de ceux qui la subissent, il devient plus difficile d'en écarter automatiquement la réalité.

Ces résultats concernent la discrimination intergroupe et ne démontrent pas directement que l'empathie suffit à mettre fin au harcèlement au travail. Ils soutiennent néanmoins que la prise de perspective peut contribuer à modifier certaines interprétations défensives.

La stratégie consiste donc à utiliser l'empathie à deux niveaux : d'abord, pour diminuer la menace ressentie par les témoins, puis pour les aider à comprendre ce que vit la personne visée.

Faire évoluer les témoins sans les mettre au banc des accusés

Cette approche peut se traduire par des interventions relativement simples, notamment lors des formations, des discussions d'équipe et des entretiens individuels.

Commencer par les faits plutôt que par les intentions

Au lieu de demander pourquoi un témoin n'a rien fait, on peut d'abord explorer ce qu'il a vu. Cette méthode sépare les comportements réels des interprétations qu'on leur a attribuées, sans supposer tout de suite qu'ils ont mal agi.

Rendre normale la possibilité de changer d'avis

Il est plus facile de reconnaître une situation quand on peut dire : « Avec les informations que j'ai maintenant, je vois les choses autrement. » Cette phrase permet de prendre conscience sans exiger une confession publique.

Utiliser des témoignages et des mises en situation

Les récits anonymes, les questions visant à changer de point de vue et les jeux de rôle bien guidés peuvent rendre plus claires les conséquences des comportements hostiles. Leur but n'est pas de culpabiliser, mais d'élargir la compréhension.

Assurer un passage en toute sécurité à l'action

Reconnaître une situation ne signifie pas toujours être prêt à agir. Les organisations doivent mettre en place des moyens fiables pour signaler, se protéger contre les représailles et assumer leurs responsabilités lorsqu'un problème leur est signalé.

Ces pratiques complètent les politiques de prévention, les enquêtes et les mesures de protection. Elles ne doivent jamais retarder une intervention nécessaire ni faire porter à la personne visée la responsabilité de convaincre les autres.

Morale de l'histoire

Je repense à ces collègues qui reprochaient à une personne de se défendre face à des comportements hostiles. Leur interprétation leur permettait peut-être de préserver une image positive d'eux-mêmes, sans avoir à se demander pourquoi ils n'étaient pas intervenus.

Il aurait été tentant de les confronter directement à cette contradiction. Mais les pousser à reconnaître leur responsabilité aurait aussi pu les inciter à défendre davantage leur version des faits.

Une approche plus judicieuse consiste parfois à leur offrir une autre possibilité : reconnaître qu'ils avaient peut-être mal compris la situation, sans avoir à admettre qu'ils étaient de mauvaises personnes.

Cela ne supprime ni leurs responsabilités ni celles de l'organisation. Mais cela peut constituer un obstacle psychologique majeur à la reconnaissance des faits.

Pour aider quelqu'un à reconnaître ce qu'il n'a pas voulu voir, il faut parfois commencer par lui permettre de ne pas perdre la face.

Références

• Field, T. (1996). Bully in Sight: How to Predict, Resist, Challenge and Combat Workplace Bullying: Overcoming the Silence and Denial by Which Abuse Thrives. Success Unlimited.
• Strauss, S. (2010). Denial, blame, betrayal, and the conspiracy of silence: Educator sexual harassment of K–12 students. Dans Victims of Sexual Assault and Abuse: Resources and Responses for Individuals and Families.
• Todd, A. R., Bodenhausen, G. V., et al. (2012). Perspective taking combats the denial of intergroup discrimination. Journal of Experimental Social Psychology, 48(3), 738–745.