Le paradoxe de la victoire en négociation collective

Par Jean Poitras, Ph.D.

Une négociation représentative multiniveau est plus complexe qu’elle ne paraît. De l’extérieur, on voit surtout deux parties qui négocient. En réalité, chaque position collective repose déjà sur plusieurs négociations internes : entre les membres, entre les groupes, puis entre les représentants. Avant même d’arriver à la table de négociation, il faut donc construire une position suffisamment commune pour pouvoir parler au nom du collectif.

Autrement dit, une première négociation a déjà lieu au sein du groupe : quelles attentes retenir? Lesquelles prioriser? Jusqu’où aller? Quelles différences peut-on tolérer tout en restant suffisamment unis?

On ne négocie jamais qu’avec l’autre partie. On négocie aussi en continu avec ceux que l’on représente.

Prenons un exemple qui traverse tout le texte : la négociation d’une convention collective de travail. Cette mécanique soulève trois défis classiques.

Construire une position collective

Le premier défi consiste à partir ensemble. Les membres et les groupes représentés n’ont pas tous les mêmes besoins, les mêmes priorités ni les mêmes attentes. Pour bâtir une position commune, il faut donc agréger cette diversité et accorder une place à plusieurs préoccupations simultanément.

C’est ici qu’apparaît un premier paradoxe : plus on cherche à inclure les attentes de tous, plus le mandat collectif tend à s’élargir et à s’avérer ambitieux.

Par exemple, un comité de négociation doit agréger les priorités salariales des employés seniors, les demandes d’horaires flexibles des jeunes parents et les enjeux de sécurité d’emploi des employés temporaires. Le mandat final contient un peu de tout, sans qu’on sache encore ce que l’employeur acceptera de céder.

Le problème réside dans le fait que le mandat est établi avant de savoir ce que l’autre partie acceptera, refusera ou exigera en échange. Il sert de point de départ, mais ne peut pas prédire l’intégralité de la suite de la négociation. Ce n’est pas un signe que le mandat initial était mauvais. C’est une conséquence normale de la négociation : une position collective est construite dans l’incertitude, puis ajustée à mesure que la réalité se révèle.

Le défi n’est donc pas seulement de bâtir le consensus au départ. Il faut aussi veiller à ce qu’il puisse évoluer sans que les membres aient l’impression que leurs attentes ont été abandonnées en cours de route.

Faire évoluer la position collective

Le deuxième défi survient pendant la négociation. À mesure que les échanges avancent, de nouvelles informations deviennent disponibles. Certaines options semblent plus réalistes, d’autres disparaissent, et des compromis qui n’avaient pas été envisagés au départ deviennent parfois nécessaires. La position collective doit donc évoluer.

Mais ce mouvement crée un deuxième paradoxe : celui du temps. Au début du processus, il est souvent possible de prendre le temps de consulter, de réfléchir et d’explorer différentes possibilités. Le problème, c’est qu’à ce moment-là, on ne connaît encore que peu ce qui sera réellement possible.

Par exemple, au cours des premières semaines de la négociation, le comité peut tenir des assemblées, sonder les priorités et consulter largement. Mais dans les 48 heures précédant une date butoir, certaines décisions doivent parfois être prises en quelques heures, avec beaucoup moins de temps pour la consultation.

À l’inverse, lorsque la négociation approche de son dénouement, on sait beaucoup mieux où se situent les vraies marges de manœuvre. Mais c’est précisément à ce moment que le temps se comprime, que les choix deviennent plus concrets et que les décisions doivent être prises plus rapidement.

On a le plus de temps quand on sait le moins, et le moins de temps quand on sait le plus.

Cette accélération peut frustrer ceux qui sont représentés. Elle peut donner l’impression que la consultation diminue à mesure que les décisions deviennent plus importantes.

Pourtant, une partie de cette tension vient de la mécanique même d’une négociation qui se resserre. Plus on s’approche d’une entente, plus il faut choisir entre des options concrètes, et moins il reste de temps pour consulter, expliquer et reconstruire le consensus à tous les niveaux.

Le défi n’est donc pas simplement de ralentir le processus. Il s’agit surtout de mieux préparer le collectif à la phase où les informations deviennent plus précises tandis que le temps devient plus rare.

Répartir ce qui a réellement été obtenu

Le troisième défi survient lorsque la négociation externe aboutit. À ce moment, le problème avec l’autre partie semble réglé. Mais le travail interne, lui, n’est pas terminé.

Le résultat final n’est pas nécessairement celui anticipé au départ. Certains gains peuvent être moins importants que prévu, d’autres différents, et les compromis nécessaires modifient ce qui reste réellement disponible. Il faut alors passer d’une logique de revendication à une logique de répartition.

Par exemple, une entente accorde une hausse salariale globale de 3 %, mais offre moins de flexibilité d’horaires que prévu. Les employés seniors, satisfaits de leur salaire, appuient l’entente. Les jeunes parents, déçus par l’horaire, la jugent insuffisante. Le vote de ratification fait alors réapparaître des tensions jusque-là masquées par l’objectif commun d’obtenir une bonne entente.

Tant que la négociation externe est en cours, l’attention porte surtout sur ce que le collectif peut obtenir. Une fois l’entente conclue, cette question laisse rapidement place à une autre : comment répartir ce qui a été obtenu?

Les groupes représentés n’ont pas tous les mêmes attentes, les mêmes intérêts ni, nécessairement, la même définition d’une répartition équitable. Une décision raisonnable pour l’ensemble peut être vécue très différemment par certaines composantes.

Autrement dit, le succès externe ne fait pas automatiquement disparaître les tensions. Il peut simplement les déplacer.

Cela ne signifie pas que toutes les décisions sont également bonnes, ni que les préoccupations d’équité doivent être minimisées. Cela signifie qu’une partie de la tension vient du passage entre deux logiques différentes : obtenir ensemble, puis partager entre plusieurs groupes.

Conclusion : négocier, c’est gérer des paradoxes

Construire un mandat assez large pour rassembler, sans promettre plus que ce qu’on pourra obtenir. Consulter quand on a le temps, mais décider quand on sait. Conclure avec l’autre partie, puis répartir entre les siens.

Ces trois paradoxes ne sont pas des erreurs de parcours. Ils font partie de la nature même de la négociation collective, et aucune démarche ne les fera disparaître.

L’art de la négociation collective consiste donc moins à les éviter qu’à les gérer : les nommer dès le départ, préparer le collectif aux moments où ils se feront sentir, et préserver la confiance à chaque étape où il faut ajuster, choisir, puis partager.

Car une négociation collective ne se juge pas seulement à l’entente obtenue. Elle se juge aussi à l’unité du collectif qui en résulte.

Références

• FRIEDMAN, Raymond Alan. Front Stage, Backstage: The Dramatic Structure of Labor Negotiations. MIT Press, 1994.
• ANCONA, Deborah G., FRIEDMAN, Raymond A., et KOLB, Deborah M. « The Group and What Happens on the Way to “Yes” ». Negotiation Journal, 1991, vol. 7, no 2, p. 155-173.