Ils ont gagné leur négociation. Alors pourquoi tout le monde est-il fâché ?

Par Jean Poitras, Ph.D.

Le paradoxe de la victoire en négociation collective

Dans les négociations collectives, j’observe parfois un phénomène étonnant : une équipe revient avec une entente avantageuse, parfois obtenue après des mois d’efforts, et découvre que ses critiques les plus sévères viennent de ceux qu’elle représentait.

C’est l’un des paradoxes fascinants de la négociation collective. On peut obtenir des concessions de l’autre partie sans préserver le consensus au sein de son propre groupe. Ce n’est pas forcément parce que les négociateurs ont mal travaillé.

Une belle victoire. Jusqu’à l’assemblée générale.

Imaginons un syndicat qui prépare le renouvellement de sa convention collective. Le comité de négociation entreprend une vaste consultation afin d’élaborer un mandat qui rassemble ses membres.

Les employés expérimentés veulent de meilleures augmentations salariales. Les jeunes parents souhaitent davantage de flexibilité dans les horaires. Les employés temporaires réclament une meilleure sécurité d’emploi. Chaque groupe a ses priorités, et toutes sont parfaitement légitimes.

Le comité écoute attentivement, prend des notes et cherche à satisfaire tout le monde. Après plusieurs assemblées, il fait adopter un mandat ambitieux qui comprend un peu de tout. Les membres sont enthousiastes. Enfin, le syndicat parle d’une seule voix !

Le comité part donc négocier avec l’employeur, fort d’un mandat clair et d’un appui massif.

Quelques mois plus tard, après d’innombrables rencontres, quelques nuits écourtées et beaucoup de café, les négociateurs arrachent une entente. L’employeur accorde une augmentation salariale appréciable, améliore certaines protections d’emploi et consent quelques ajustements aux horaires.

Le comité est soulagé. Il a obtenu des gains réels et croit avoir toutes les raisons d’être fier.

Puis vient l’assemblée de ratification.

Les employés expérimentés trouvent les augmentations satisfaisantes. Les jeunes parents demandent pourquoi la flexibilité promise est si limitée. Les temporaires estiment que les protections obtenues ne vont pas assez loin. Quelqu’un rappelle que le mandat initial était clair. Un autre demande qui a autorisé le comité à abandonner certaines revendications.

Le président du comité tente d’expliquer les compromis nécessaires. Mais plus il explique ce qui a été obtenu, plus certains membres lui rappellent ce qui ne l’a pas été.

Après des mois à affronter l’employeur, le comité découvre qu’il doit désormais défendre sa victoire devant ses propres membres.

Il a réussi à négocier avec l’autre partie. Il lui reste à négocier avec les siens.

Le paradoxe : la victoire peut fragiliser le consensus

À première vue, la situation semble étrange. Pourquoi une entente avantageuse provoquerait-elle autant de mécontentement ? Les négociateurs auraient-ils dû être plus fermes ? Les membres sont-ils devenus trop exigeants ?

Ces explications sont tentantes, mais elles passent à côté d’un mécanisme fondamental : la négociation collective se déroule simultanément sur deux scènes.

Sur la scène externe, les représentants cherchent à obtenir le meilleur résultat possible de la part de l’autre partie. Sur la scène interne, ils doivent construire, maintenir et parfois reconstruire un consensus entre des membres aux intérêts différents.

Le problème est que ces deux négociations n’avancent pas au même rythme et ne s’inscrivent pas toujours dans la même logique.

Trois transformations expliquent pourquoi une victoire externe peut devenir une épreuve interne.

Premier piège : pour rassembler tout le monde, on élargit les promesses

Au départ, le comité veut légitimement établir un mandat représentatif. Il écoute les différentes composantes du syndicat et cherche à intégrer leurs préoccupations.

Mais plus il inclut de revendications, plus le mandat devient ambitieux. Comme personne ne sait encore ce que l’employeur acceptera de céder, il est facile de confondre ce qu’on souhaite obtenir et ce qu’on pourra réellement obtenir.

Le mandat initial devient une référence à partir de laquelle chacun évaluera le résultat final. Même lorsque le comité réalise des gains importants, les membres remarquent surtout l’écart entre leurs attentes et l’entente conclue.

Le paradoxe est que le travail accompli pour construire l’unité au départ peut la fragiliser à l’arrivée si les attentes n’ont pas été assorties d’une compréhension des arbitrages inévitables.

Deuxième piège : on doit décider vite précisément quand les choix deviennent importants

Au début de la négociation, le comité dispose généralement de temps pour consulter les membres, discuter des priorités et examiner différentes possibilités. C’est aussi le moment où il connaît le moins bien les marges de manœuvre de l’autre partie.

À mesure que les discussions progressent, les options se précisent. Certaines revendications deviennent réalisables, d’autres se heurtent à des refus persistants, et des compromis inattendus apparaissent.

C’est souvent à ce moment-là que la pression s’intensifie. Une date butoir approche, une offre finale se dessine ou une occasion de conclure risque de disparaître. Les négociateurs doivent parfois prendre en quelques heures des décisions qu’ils auraient souhaité discuter pendant plusieurs jours, quand on sait le moins, et le moins de temps, quand on sait le plus.

Pour les membres, cette accélération peut s'avérer difficile à accepter. Ils ont été largement consultés lorsque les revendications étaient encore générales, mais beaucoup moins lorsque les compromis sont devenus concrets.

Le comité peut avoir parfaitement respecté son mandat tout en suscitant l’impression que les décisions les plus importantes ont été prises sans véritable consultation. Le problème n’est donc pas toujours un manque de transparence : il peut aussi résider dans le décalage entre le rythme de la négociation externe et les besoins de délibération interne.

Troisième piège : une fois la victoire obtenue, il faut la partager

Pendant les négociations, les membres peuvent facilement se rassembler autour d’un objectif commun : obtenir davantage de la part de l’employeur. Les différences internes demeurent présentes, mais passent souvent au second plan.

Une fois l’entente conclue, la question change. Il ne s’agit plus seulement de savoir ce que le syndicat a obtenu, mais de déterminer ce que chaque groupe reçoit réellement.

Une augmentation salariale peut satisfaire les employés expérimentés sans répondre aux besoins des jeunes parents. Une amélioration de la sécurité d’emploi peut être précieuse pour les temporaires, mais relativement secondaire pour les employés permanents.

Et comme les ressources disponibles sont limitées, les gains consentis sur certains enjeux réduisent parfois les possibilités d’autres.Ils commencent alors à comparer non seulement le résultat à leurs attentes, mais aussi les avantages obtenus par les autres groupes. Des questions d’équité, de reconnaissance et d’influence peuvent réapparaître avec force.

C’est ici que la victoire prend une tournure ironique : tant que l’employeur résistait, le syndicat savait contre qui se battre. Une fois l’entente obtenue, les différences entre ses membres redeviennent visibles.

Le succès externe n’a pas créé toutes ces tensions. Il a parfois simplement retiré ce qui les maintenait à l’arrière-plan.

Le retournement stratégique : préparer la victoire avant de l’obtenir

Alors, que devrait faire notre comité de négociation ? Renoncer à consulter les membres ? Refuser les compromis ? Éviter de célébrer ses victoires ?

Évidemment non. Il s’agit de reconnaître que le consensus initial n’est pas un acquis qu’on transporte intact jusqu’à la fin des négociations. C’est une relation qu’il faut entretenir tout au long du processus.

Et cela change concrètement la manière de préparer une négociation collective.

D’abord, établir un mandat prévoyant des arbitrages. Plutôt que de présenter toutes les revendications comme des engagements équivalents, le comité peut distinguer les priorités essentielles, les gains souhaitables et les concessions envisageables. Les membres participent alors non seulement à la formulation des demandes, mais aussi à la réflexion sur les choix difficiles susceptibles de se poser.

Ensuite, préparer les membres à la compression du temps. Dès le départ, le comité peut expliquer que les informations les plus précises arriveront souvent au moment où les décisions devront être prises rapidement. Il peut convenir, à l’avance, de mettre en place des mécanismes de consultation adaptés à cette réalité, de clarifier sa marge de manœuvre et de maintenir les membres informés des compromis qui se dessinent. L’objectif n’est pas de consulter sur chaque détail, mais de préserver la légitimité des décisions lorsque le rythme s’accélère.

Enfin, préparer la répartition avant la célébration. Avant de conclure, le comité peut discuter avec les différentes composantes du syndicat de ce qui constituerait une répartition équitable des gains. Il peut aussi reconnaître explicitement que certaines revendications demeureront insatisfaites. Une entente peut être globalement avantageuse sans l’être pour tous, et cette distinction mérite d’être expliquée plutôt que dissimulée derrière un discours triomphal.

Ces précautions ne feront pas disparaître les intérêts divergents. Elles peuvent empêcher que les compromis inévitables soient interprétés comme des promesses rompues, des décisions arbitraires ou des trahisons.

La morale de l’histoire

Notre comité avait raison de consulter largement, de défendre fermement son mandat et de célébrer les gains obtenus. Son erreur aurait été de croire que l’unité construite pour affronter l’employeur survivrait aux compromis nécessaires à la conclusion.

Car une négociation collective ne consiste pas seulement à obtenir quelque chose de l’autre partie. Elle consiste aussi à préserver une confiance suffisante entre ceux qu’on représente pour qu’ils acceptent les choix difficiles qui accompagnent inévitablement toute entente.

Une victoire à la table de négociation n’est pas toujours une victoire dans les rangs. Il faut préparer les deux.

Avant de déboucher le champagne, mieux vaut parfois vérifier que tout le monde estime avoir quelque chose à célébrer.

Références

• Friedman, R. A. (1994). Front Stage, Backstage: The Dramatic Structure of Labor Negotiations. MIT Press.
• Ancona, D. G., Friedman, R. A., & Kolb, D. M. (1991). The group and what happens on the way to “Yes”. Negotiation Journal, 7(2), 155–173.