Dans toute négociation, votre pouvoir dépend non pas de ce que vous dites, mais de ce que vous pouvez faire si l'accord échoue. Deux attitudes s'opposent : préparer une véritable solution de rechange, le BATNA, ou faire croire qu'on en a une, le BANANA.
Le premier terme est un pilier de la théorie de la négociation. Le second est un clin d'œil, mais il décrit un comportement bien réel, et souvent coûteux.
Le BATNA : savoir ce que l’on fait si la négociation échoue
Le BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement), ou MESORE en français (meilleure solution de rechange), a été popularisé par Roger Fisher et William Ury dans Getting to Yes (1981). C'est ce que vous ferez concrètement si la négociation échoue.
Un BATNA n'est pas un souhait. C'est une option réelle, évaluée et réalisable. Pour un candidat à un emploi, c'est une autre offre signée. Pour un acheteur, c'est un second fournisseur qualifié. Pour une entreprise, c'est la capacité de produire elle-même ce qu'elle souhaiterait acheter.
Sa valeur tient en une phrase : il fixe le seuil en dessous duquel vous ne devez pas accepter.
Il permet de dire calmement : « Je peux quitter la table et je sais ce que je ferai ensuite. »
Construire son BATNA se fait avant la négociation en trois étapes :
- Lister toutes les options possibles si aucun accord n'est conclu.
- Développer les plus prometteuses jusqu'à ce qu'elles deviennent concrètes.
- Choisir la meilleure, et l'utiliser comme point de comparaison pour toute offre.
Un bon négociateur essaie aussi d'estimer le BATNA de l'autre partie. Celui qui a la meilleure alternative est généralement celui qui a le plus de pouvoir.
Les études expérimentales associent constamment la disponibilité d'une alternative à de meilleurs résultats. Mais le BATNA n'est pas une donnée figée. Sebenius (2017) montre qu'il ne s'agit pas d'un dernier recours en cas d'impasse : c'est un outil de préparation, et les alternatives des deux parties sont souvent interdépendantes.
Un BATNA se travaille pendant toute la négociation de deux façons :
- Améliorer le sien : chercher d'autres partenaires, développer une solution interne, gagner du temps.
- Affaiblir celui de l'autre : réduire ses options, par exemple en concluant un accord avec son alternative principale.
Les deux BATNA définissent ensemble la zone d'accord possible (ZOPA) : l'espace entre ce que chaque partie est prête à accepter. Si cet espace est vide, aucun accord n'est possible, et le constater constitue une information utile, pas un échec.
Le BANANA : l'alternative qui n'existe pas
Le BANANA (Bluffing About a Non-Actual Negotiation Alternative) est une alternative imaginaire, brandie pour impressionner. L'objectif n'est pas d'avoir une porte de sortie, mais de faire croire qu'on en a une.
Le mécanisme est simple : menacer de partir, annoncer une option « bien meilleure » ailleurs, hausser le ton. Le négociateur espère que l'autre partie cédera avant de vérifier. C'est le joueur de poker qui mise tout avec une main vide.
Le mot BANANA n'est pas un concept académique, mais le phénomène qu'il désigne est bien étudié sous le nom d'« alternative fantôme ». Un négociateur qui évoque une alternative incertaine est perçu comme plus puissant et reçoit de meilleures contre-offres (Pinkley et al., 2019).
Le bluff fonctionne donc, au moins à court terme, et c'est ce qui le rend si tentant.
Il faut toutefois distinguer deux pratiques. Exagérer une option réelle, par exemple en présentant une offre concurrente encore vague comme plus avancée qu'elle ne l'est, reste un BATNA, même enjolivé. Inventer une option inexistante, c'est un vrai BANANA. Les auteurs invitent à la prudence : évoquer une alternative fantôme a un coût éthique et réputationnel si elle est démasquée.
On le rencontre partout :
- Le salarié qui évoque une offre concurrente qu'il n'a pas.
- L'acheteur qui prétend avoir « trois autres fournisseurs moins chers » sans en avoir contacté un seul.
- Le vendeur qui affirme qu'un autre acheteur attend, alors que le bien est en vente depuis des mois.
En politique internationale, le style de Donald Trump est souvent cité comme exemple. Il a régulièrement menacé de quitter l'OTAN sans jamais le faire. Il a dénoncé l'ALENA, puis signé l'ACEUM, un accord qui reprend l'essentiel de l'ALENA avec des ajustements ciblés, présenté comme une victoire historique. Dans ces cas, la menace de sortie n'était surtout qu'une mise en scène.
Mais l'exemple demande de la nuance. Trump a aussi mis certaines menaces à exécution : le retrait de l'accord nucléaire iranien en 2018, la sortie de l'accord de Paris, et des tarifs douaniers effectifs. Ce n'était donc pas toujours du bluff, et c'est justement ce mélange qui rendait ses menaces difficiles à lire. La frontière entre BATNA et BANANA ne tient pas à la personne, mais à chaque menace : existe-t-il, oui ou non, une alternative qu'on est prêt à assumer ?
Le bluff peut-il marcher ?
Oui, parfois, et il serait malhonnête de le nier. Trois situations lui donnent une chance :
- L'imprévisibilité calculée. La « théorie du fou », associée à Richard Nixon, repose sur l'idée qu'un adversaire qui vous croit capable de tout cédera plus vite. L'incertitude devient un levier.
- L'asymétrie de pouvoir. Une partie très puissante peut bluffer sur les détails parce qu'elle dispose, au fond, d'alternatives concrètes. Son bluff porte sur le coût de la rupture, pas sur sa possibilité.
- La négociation unique. Si vous ne reverrez jamais l'autre partie, le coût de votre démasquage sera faible.
La recherche récente demeure partagée quant à la théorie du fou. Sur un large échantillon de dirigeants, McManus (2021) trouve qu'une réputation d'instabilité nuit à la dissuasion et n'aide qu'en certaines crises. La raison tient à un problème d'engagement : un dirigeant jugé imprévisible peine à convaincre que l'autre cédera s'il s'arrête. Schwartz (2023) estime au contraire que les bénéfices internationaux de cette stratégie ont été sous-estimés, mais qu'elle se heurte à d'importants coûts politiques nationaux.
Une menace bruyante n'est pas forcément creuse. Faite en public, elle engage celui qui la prononce : reculer devant son public a un coût, ce qui la rend plus crédible. C'est une idée classique de la théorie des jeux. Mais cette logique a une limite : chaque recul public rend l'engagement suivant moins convaincant. Le vacarme peut donc servir de levier, à condition d'être suivi d'effets.
Ces conditions restent étroites. Le bluff paie surtout quand il n'est pas vérifié et coûte cher quand il l'est. Dès que la relation se répète, chaque menace creuse découverte réduit le poids des suivantes.
La réputation, monnaie de confiance
La réputation fait la différence entre les deux approches à long terme. Elle se construit lentement, par la cohérence entre ce qu'on annonce et ce qu'on fait.
Le BATNA nourrit cette réputation. Un négociateur qui connaît ses dossiers, tient ses engagements et sait dire non quand une offre est mauvaise inspire le respect. Ses menaces sont rares, mais on les prend au sérieux.
Le BANANA l'épuise. Quand l'autre partie découvre qu'une menace était creuse, elle réévalue toutes les suivantes. À force de crier au loup, plus personne ne répond. Les partenaires apprennent à décoder la stratégie et à l'anticiper.
Les expériences récentes le confirment. Une réputation d'honnêteté protège : les négociateurs mentent moins à un interlocuteur réputé honnête qu'à un interlocuteur seulement réputé aimable ou compétent. Mais cet avantage disparaît et peut même se retourner lorsque la réputation est démentie par les faits (SimanTov-Nachlieli, Har-Vardi et Moran, 2020). Une réputation se construit lentement et se perd vite.
Plus grave encore, ils réagissent. Ils renforcent leur BATNA, diversifient leurs partenaires et nouent des alliances ailleurs. Le bluffeur obtient alors l'inverse de ce qu'il cherchait : une position plus faible face à des interlocuteurs moins dépendants de lui.
Votre pouvoir en négociation repose sur deux éléments : la qualité réelle de votre alternative et la fiabilité perçue de votre parole.
Le bluff peut créer un levier ponctuel mais se paie en crédibilité.
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Références
- McManus, R. W. (2021). Crazy like a fox? Are leaders with reputations for madness more successful at international coercion? British Journal of Political Science, 51(1), 275–293. doi:10.1017/S0007123419000401
- Pinkley, R. L., Conlon, D. E., Sawyer, J., Sleesman, D. J., Vandewalle, D., et Kuenzi, M. (2019). The power of phantom alternatives in negotiation: How what could be haunts what is. Organizational Behaviour and Human Decision Processes, 151, 34–48. doi:10.1016/j.obhdp.2018.12.008
- Schwartz, J. A. (2023). Madman or mad genius? The international benefits and domestic costs of the madman strategy. Security Studies, 32(2), 271–305. doi:10.1080/09636412.2023.2197619
- Sebenius, J. K. (2017). BATNAs in negotiation: Common errors and three kinds of "no". Negotiation Journal, 33(2), 89–99. doi:10.1111/nejo.12176
- SimanTov-Nachlieli, I., Har-Vardi, L. et Moran, S. (2020). When negotiators with honest reputations are less (and more) likely to be deceived. Organizational Behaviour and Human Decision Processes, 157, 68–84. Notice