Par Jean Poitras, Ph.D.
La plupart du temps, en intervention auprès des équipes en conflit, on entend la même idée : « Pour améliorer l’ambiance, il suffit d’ajouter plus de positif. » On souligne davantage les bons coups, on mise sur la bonne entente, on organise des activités de cohésion et on multiplie les gestes de reconnaissance. Mais dans la réalité d’un groupe en tension, ce réflexe fonctionne rarement. Analysons ensemble ce mythe pour mieux comprendre quels sont les véritables leviers qui soutiennent le redressement d’une dynamique de groupe.
Quand Donald Trump s’est présenté au public comme candidat à la présidence, il a rapidement affirmé : « Je suis probablement la personne la plus honnête que vous allez rencontrer. » Ce type de déclaration, lancée avec aplomb dès les débuts, visait à installer une image forte et rassurante. Pourtant, on connaît la suite : contradictions publiques, revirements, et des milliers de fausses déclarations recensées. Plus Trump affirmait son honnêteté, plus cette insistance trahissait une tentative de dissimulation… et plus la réalité révélait l’inverse.
Dans les groupes en conflit, on voit souvent une forme de paralysie chronique. Tout le monde sent que quelque chose doit changer, mais personne n’ose avancer. Et ce que j’entends souvent, ce sont des gens qui me disent : « Oui, je veux faire bouger les choses… mais si j’attends d’avoir 100 % d’accord, ça ne bougera jamais. » Mais situation de conflit, le consensus est extrêment rare. La question devient donc : combien de personnes faut-il réellement pour déclencher un mouvement collectif ? La psychologie sociale parle ici de seuils d’adoption collective, ces points critiques où une petite proportion du groupe suffit à créer un basculement. J'explore dans cette chronique comment ces seuils peuvent être utilisés en gestion de conflits.
Lors d’un conflit survient, les gens sont souvent convaincus d’avoir tout compris. Pour eux, la situation semble claire et sans ambiguïté. Ce qui me surprend, c’est que dans leur interprétation de la situation, la part de hasard ou de malchance disparaît complètement. Les aléas et les simples coïncidences ne sont plus considérés. Pourtant, dans la vie quotidienne, le hasard joue un rôle constant. Ce contraste entre la place réelle du hasard dans nos vies et son effacement dès qu’un conflit éclate mérite qu’on s’y attarde pour mieux comprendre et gérer les différends.
La plupart du temps, les conflits au sein des groupes ne
démarrent pas de façon flagrante, mais prennent la forme de simples désaccords,
de petites contrariétés ou de conversations interrompues. Dans ce genre de
contexte, il est naturel de vouloir clarifier les problèmes, calmer les esprits
ou réunir de nouveau les participants autour d’une discussion. Cela fonctionne
parfois, mais souvent, les tentatives de dialogue n’aboutissent à rien. Les
attitudes se rigidifient et des expressions comme « de toute façon, eux autres…
» commencent à apparaître. À ce stade, de nombreux responsables ont le
sentiment que la situation leur échappe malgré leurs interventions répétées.
Cette différence entre la manière d’agir et l’effet obtenu constitue
fréquemment le premier signe que la véritable difficulté se trouve ailleurs que
là où on la soupçonne.
Dans les conflits, on pense souvent que des principes moraux partagés permettraient de trouver un accord. Pourtant, sur le terrain, rappeler ces valeurs tend parfois à renforcer les désaccords plutôt qu’à les résoudre. Cette chronique interroge donc le paradoxe de l’inefficacité des principes moraux au moment où ils seraient le plus utiles, soit en situation de conflits. Pour ce faire, nous allons utiliser le concept de cercle d’inclusion morale pour mieux comprendre ce phénomène.
Dans les débats publics, on parle souvent de morale comme
s’il s’agissait d’une posture éthique ou d’une question de valeurs. En
négociation et en diplomatie, la morale joue pourtant un autre rôle : celui
d’une ressource stratégique. On peut l’analyser comme un capital de crédibilité
normative — un capital invisible, mais puissant.
Quand j’ai commencé à m’intéresser à la négociation, j’étais
convaincu d’une chose : les meilleurs négociateurs étaient ceux qui
collaboraient, qui cherchaient des solutions gagnant-gagnant et qui faisaient
preuve d’ouverture. C’était logique, propre, rassurant. On nous l’enseigne
partout. J’y croyais sincèrement.