Pourquoi attendre le consensus paralyse les groupes en conflit

Par Jean Poitras, Ph.D.

Dans les groupes en conflit, on voit souvent une forme de paralysie chronique. Tout le monde sent que quelque chose doit changer, mais personne n’ose avancer. Et ce que j’entends souvent, ce sont des gens qui me disent : « Oui, je veux faire bouger les choses… mais si j’attends d’avoir 100 % d’accord, ça ne bougera jamais. » Mais situation de conflit, le consensus est extrêment rare. La question devient donc : combien de personnes faut-il réellement pour déclencher un mouvement collectif ? La psychologie sociale parle ici de seuils d’adoption collective, ces points critiques où une petite proportion du groupe suffit à créer un basculement. J'explore dans cette chronique comment ces seuils peuvent être utilisés en gestion de conflits.

Lorsqu’un groupe parvient enfin à sortir de sa paralysie, il traverse généralement trois phases qui ressemblent beaucoup au départ d’un train. D’abord, le train commence simplement à bouger : quelques personnes montent à bord, l’élan se crée et on sent que quelque chose change dans l’air. Ensuite, les wagons se remplissent : les hésitants, voyant que le mouvement est réel, se dépêchent d’embarquer pour ne pas rester sur le quai. Enfin, le train quitte la gare : même ceux qui résistaient encore montent dans le dernier wagon, simplement parce qu’ils comprennent que le groupe avance, avec ou sans eux. C’est ce que les chercheurs appellent des cascades sociales : une impulsion initiale modeste peut entraîner une réaction collective beaucoup plus large. Examinons ces trois seuils critiques.

Phase 1 — Déclenchement du mouvement

Lorsque près de 15 % des membres s’engagent activement, cela suffit à mettre le mouvement en marche. On parle alors d’un petit noyau actif, une minorité cohérente et visible qui agit comme moteur du changement. Ce groupe ne contraint pas l’ensemble, mais oriente les conditions pour qu’un changement soit possible. Il n’a pas besoin d’être nombreux, mais il doit être cohésif et extraverti : ce sont ceux qui osent s’exprimer, proposer, et lancer des actions concrètes. Leur rôle n’est pas encore de convaincre tout le monde, mais de donner l’élan nécessaire.

Un leader n’a donc pas pour rôle de rallier tout le monde d’emblée, mais plutôt de s’entourer d’un petit cercle crédible, clair sur ses responsabilités et prêt à agir immédiatement. C’est ce noyau qui initie le mouvement collectif. Mais pour qu’il ait de la traction, sa cohésion est essentielle. La clé est la cohésion du groupe, plus celle-ci est forte, plus ce noyeau de réformateurs aura de la traction pour la suite des choses. Le leader doit investir sans réserve pour solidifier son groupe de départ. Le leader doit donc investir sans réserve dans la solidification de ce groupe de départ : clarifier qui fait quoi, aligner les objectifs, renforcer les liens internes. Cette cohésion n’est pas un luxe — c’est le multiplicateur qui transforme un petit noyau en véritable force de traction pour la suite des choses.

Le vrai problème n’est pas le manque de consensus, mais la croyance que le consensus doit précéder le mouvement.

Phase 2 — L’entraînement des hésitants

Quand environ 25 % des gens adhèrent à un mouvement, ceux qui sont ambivalents changent généralement de position. Sans forcément s’impliquer fortement, ils constatent que le mouvement prend de l’ampleur et qu’il devient difficile d’en rester à l’écart. Selon les études, leur réaction est principalement liée à la pression du groupe : ils perçoivent que « tout le monde avance » et ressentent un coût social à rester à l’écart. Pour eux, il ne s’agit plus tant de s’engager par conviction, mais plutôt d’éviter de se retrouver distancés.

Un dirigeant doit alors donner de la visibilité au mouvement : mettre en avant les avancées, célébrer chaque victoire, et montrer concrètement la dynamique. La recherche parle ici de “visibilité sociale” : plus un mouvement est perceptible, plus il abaisse le seuil psychologique des hésitants. Lorsqu’un changement reste discret, il ne fédère personne ; sa visibilité est donc essentielle pour déclencher la cascade collective.

Phase 3 — La bascule normative

Lorsque l’adhésion atteint environ 40 % des membres, le groupe adopte la nouvelle norme. Même les membres initialement réticents rejoignent alors le mouvement pour éviter l’isolement. À ce stade, l’initiative n’est plus marginale : elle devient une pratique collective établie. Ce phénomène illustre le mécanisme de cascade comportementale décrit dans la littérature, où, après le franchissement d’un seuil critique, la dynamique se maintient d’elle-même.

Il appartient au leader de consolider cette phase : préciser les étapes suivantes, structurer la démarche, définir une orientation claire et veiller à la stabilité de la transition. Les résistances s’estompent généralement à ce moment. Le rôle du leader est alors de maintenir l’élan et de prévenir tout retour en arrière. Il faut aussi reconnaître que certaines résistances sont simplement des stratégies d’attente. Beaucoup préfèrent embarquer lorsque le mouvement devient sécurisant. Le leader doit alors de créer les conditions qui rendent cette adhésion tardive possible et légitime.

Ajuster ces seuils selon la culture du milieu

Ces seuils sont des repères moyens. Ils varient selon la culture du groupe. Plus un environnement est conservateur, prudent, hiérarchique ou politisé, plus les seuils montent, car les membres attendent une majorité plus forte avant de bouger. À l’inverse, dans un milieu plus innovant, collaboratif ou habitué à expérimenter, les seuils descendent. Un bon leader commence donc par évaluer la culture du groupe pour comprendre comment son train peut réellement partir.

La leçon importante n’est pas le chiffre exact. Chaque groupe a sa dynamique. Ce qu’il faut retenir tient en trois points simples. D’abord, constituer un petit noyau dur avant de partir : c’est lui qui crée l’impulsion. Ensuite, il n’est pas nécessaire d’attendre que 100 % des membres soient à bord pour enclencher le mouvement. Dans les groupes en conflit, attendre l’unanimité est la meilleure manière de rester figé. Et surtout, il existe presque toujours une majorité silencieuse qui n’attend qu’une chose : qu’un groupe, même petit, ose enfin faire bouger le train. Une fois cette impulsion donnée, le reste du groupe suit beaucoup plus facilement qu’on ne le croit — parce que, dans la grande majorité des cas, le consensus suit l’action, pas l’inverse.

Références

• CENTOLA, Damon, BECKER, Joshua, BRACKBILL, Devon, et al. Experimental evidence for tipping points in social convention. Science, 2018, vol. 360, no 6393, p. 1116-1119.
• XIE, Jierui, SREENIVASAN, Sameet, KORNISS, Gyorgy, et al. Social consensus through the influence of committed minorities. Physical Review E—Statistical, Nonlinear, and Soft Matter Physics, 2011, vol. 84, no 1, p. 011130.
• GRANOVETTER, Mark. Threshold models of collective behavior. American journal of sociology, 1978, vol. 83, no 6, p. 1420-1443.

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