Vivez-vous parmi les gorilles ou parmi les bonobos ?

Par Jean Poitras, Ph.D.

Quand j’ai commencé à m’intéresser à la négociation, j’étais convaincu d’une chose : les meilleurs négociateurs étaient ceux qui collaboraient, qui cherchaient des solutions gagnant-gagnant et qui faisaient preuve d’ouverture. C’était logique, propre, rassurant. On nous l’enseigne partout. J’y croyais sincèrement.

Avec l’expérience, j’ai constaté que les négociateurs agressifs obtiennent généralement plus d’avantages à court terme : davantage de concessions, un rythme imposé, et ils font reculer leurs interlocuteurs. Malheureusement, les "nice guys" sont souvent perdants.

Ce constat dérange, mais il n’explique pas tout. Pour comprendre ce paradoxe entre l'expérience terrain et les prescriptions théoriques, il faut changer de perspective et adopter une lecture darwinienne de la négociation. On doit se demander non pas ce qui est souhaitable, mais ce qui est sélectionné par l'environnement... et à quel niveau.

Le niveau individuel : gagner la manche

À l’échelle interpersonnelle, le raisonnement est assez simple. Un négociateur agressif envoie des signaux clairs : il est coûteux à affronter, imprévisible, prêt à aller plus loin que les autres. Dans une interaction ponctuelle, cette stratégie peut fonctionner. Elle dissuade, elle intimide, elle force l’autre à céder. À ce niveau, l’agressivité peut être un avantage adaptatif. Elle permet de gagner la manche. C'est pourquoi les négciateurs "forts" tire plus facilement leur épingle du jeu.

Mais ce raisonnement tient seulement tant qu’on reste à ce niveau.

Le niveau du groupe : quand la logique se retourne

Imaginons maintenant un groupe où cette stratégie devient la norme. Un milieu où les négociateurs agressifs gagnent systématiquement. Rapidement, quelque chose se dérègle. La confiance diminue. La coopération s’effrite. Les gens se protègent, se replient, évitent les échanges francs. Les conflits deviennent plus fréquents et plus coûteux. Le groupe devient inefficace, instable, parfois invivable. Autrement dit, ce qui est payant pour l’individu devient contre-productif pour le collectif. Seul un leader de style dictateur peut alors garder "l'ordre" dans le groupe.

Mais nous savons aussi que bien des groupes prospèrent sous un leadership collaborateur.

C’est ici que la question change complètement. Le problème n’est plus : quel type de négociateur est le meilleur ? La question devient : qu’est-ce que le groupe récompense ou pénalise ? C’est à ce moment-là que l’analogie des gorilles et des bonobos devient utile. Elle ne sert pas à comparer les humains à des animaux, ni à juger. Elle sert à illustrer deux logiques extrêmes de régulation sociale.

• Dans une logique « gorilles », la cohésion repose surtout sur la domination, l’intimidation et la dissuasion. Quand les règles collectives sont faibles, la force individuelle devient le principal mécanisme de régulation.
• Dans une logique « bonobos », au contraire, l’agressivité est rapidement contenue par le groupe. Les comportements qui menacent la cohésion deviennent coûteux. La coopération, la régulation des tensions et la capacité à maintenir les relations sont protégées.

Ce ne sont donc pas d’abord les individus qui font la différence, mais les règles du groupe.

Les mécanismes qui régulent (ou non) l’agressivité

Quand on observe des collectifs où l’agressivité domine durablement, ce n’est presque jamais parce que les personnes sont “pires” qu’ailleurs. C’est parce que certains mécanismes de régulation sociale ne jouent plus leur rôle, ou n’ont jamais été installés.

Si les négociateurs agressifs dominent, ce n’est pas un accident. C’est parce que le système dans lequel ils évoluent les récompense.

La réputation : la mémoire du groupe

Au sein d’un groupe , les comportements individuels laissent des traces durables. Les membres retiennent ceux qui font preuve de respect, ceux qui commettent des écarts ou abusent. Cette mémoire collective a une influence déterminante sur la confiance accordée et les collaborations envisagées. Lorsque la réputation perd de son importance, notamment dans des contextes marqués par l’urgence ou le court terme, l’agressivité tend à devenir plus avantageuse. À l’inverse, lorsque la réputation demeure essentielle, les comportements nuisibles se régulent progressivement.

Le retrait de coopération : le signal silencieux
C’est l’un des mécanismes les plus puissants. Le groupe ne sanctionne pas toujours frontalement. Souvent, il coopère moins. Moins d’information partagée. Moins d’entraide. Moins d’initiative. Ce retrait est rarement explicite, mais il est très coûteux à long terme. Dans les groupes où ce mécanisme est actif, l’agressivité finit par isoler, même si elle continue de gagner ponctuellement. À l'inverse, les personnes plus collaboratrices prospèrent.

Les sanctions : rendre l’agressivité coûteuse
Les sanctions ne sont pas nécessairement disciplinaires. Elles peuvent être sociales : recadrage, perte d’influence, exclusion des cercles informels où les décisions se prennent réellement. Quand les sanctions sont floues, incohérentes ou arbitraires, l’agressivité devient une stratégie rationnelle. Quand elles sont prévisibles et proportionnées, elles modifient les calculs. L’agressivité cesse d’être un raccourci efficace.

Le leadership régulateur : protéger l’espace collectif
Un groupe ne se régule pas tout seul. Il a besoin de personnes capables de nommer les dérapages, de poser des limites claires et de protéger l’espace relationnel. Ce leadership n’est pas forcément autoritaire. Il est surtout structurant. Là où ce leadership est absent, évitant ou trop permissif, les profils agressifs prennent naturellement le dessus. Non pas parce qu’ils sont meilleurs, mais parce qu’ils remplissent un vide.

Ce que ces mécanismes ont en commun, c’est qu’ils ne cherchent pas à changer les personnes. Ils changent le rendement des comportements.

Le troisième niveau : l’environnement

L’analyse ne serait pas complète sans introduire un troisième niveau : l’environnement. Les règles qui structurent un groupe ne sont jamais indépendantes du contexte dans lequel il évolue. Elles se construisent et se maintiennent en fonction des contraintes externes, des pressions économiques et du degré d’incertitude auquel le groupe est exposé.

Dans des environnements d’affaires marqués par l’instabilité, la compétition intense et des marges de manœuvre limitées, une culture plus agressive peut, malgré ses coûts internes, offrir un avantage de survie à court terme. À l’inverse, lorsque la performance dépend fortement de la coopération, de la confiance et de la capacité à travailler dans la durée, les comportements agressifs finissent par fragiliser le groupe plutôt que de le renforcer.

En ce sens, les individus adoptent des stratégies, les groupes établissent des règles, mais c’est bien l’environnement qui oriente, à long terme, quelles formes d’organisation sont viables et lesquelles ne le sont pas.

Conclusion

Cette lecture rejoint plusieurs travaux montrant que certains comportements peuvent être avantageux à l’échelle individuelle, tout en devenant coûteux pour le groupe lorsque les mécanismes de régulation sont faibles. Ainsi les conflits et la négociation ne sont jamais uniquement des histoires de personnalité ou de bonne volonté. Ils sont d’abord des révélateurs de ce qu’un système tolère, ce qu’il décourage et ce qu’il finit par normaliser.

Plutôt que de chercher à corriger les individus un par un, il est souvent plus éclairant de regarder les règles explicites et implicites du jeu, les coûts et bénéfices réels des comportements ainsi que les contraintes de l’environnement. C’est à ce niveau que se joue l’essentiel. Et c’est à partir de là que la question du titre prend tout son sens : vivez-vous parmi les gorilles… ou parmi les bonobos ? Tout dépend de comment l'agressivité est régulée dans votre environnement.

Références

• DE WAAL, Frans BM. Primates--a natural heritage of conflict resolution. Science, 2000, vol. 289, no 5479, p. 586-590.
• WILSON, David Sloan et WILSON, Edward O. Rethinking the theoretical foundation of sociobiology. The Quarterly review of biology, 2007, vol. 82, no 4, p. 327-348.
• KELTNER, Dacher, GRUENFELD, Deborah H., et ANDERSON, Cameron. Power, approach, and inhibition. Psychological review, 2003, vol. 110, no 2, p. 265.

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